华为大学副校长：华为人力资源的成功与挑战

01 

如何理解人力资源纲要2.0 ？

纲要2.0是公司面对变化，面向未来，至关重要的关键管理理念的自省与扬弃，是将指引公司下一阶段生存与发展的根基性的纲领，公司过去三十年的成功很大程度上是人力资源管理的成功，而未来成功也有赖于此。

个人理解过去公司人力资源最成功的三点：

A. 通过人力资源包括教育、激励、选拔、评价等等方方面面的工作，让“以客户为中心”成为了华为人的“信仰”

B. “以奋斗者为本”的“分钱”机制

C. 结果导向，令行禁止的高执行力的干部选拔与管理（公司过去的业务相对单一，这样的干部选拔与管理带来了组织非常强悍的战斗力

面向未来，公司人力资源管理的三个挑战，这三个挑战每一条都既包括硬的规则机制，更包括“软”的每个干部的管理理念、行为与习惯。

A. 相对不信任的管理，这种不信任与担心，带来了对管理的完美与架构的追求，导致了管理的过度精细化，导致了管理的厚重和复杂；带来了对下属的不放心，导致把一个局部的问题或一个切片的事件放大化“一人得病，全家吃药”；导致过细的关注下属的工作，让下属束手束脚；带来了不自觉的习惯于瀑布式的深思熟虑的管理改进方式，很难接受鼓励管理改进的迭代与快速行动，结果就导致了我们的行动缓慢，裹足不前。

揪其根因，可能是因为今天我们已经有了很多的负累，对安全感的诉求变得更大了，求稳的优先级变高了；同时也不自觉间由于过去的成功带来了更多的迷之自信。就好像父母对孩子的管理，总觉得孩子不够成熟，担心孩子会出问题。公司越大，越高层的干部，越要自我警醒，敢于冒险，敢于放手，敢于“信任”。

B. 过于刚性，缺少柔性和同理心的领导风格。

VACU的世界，非常需要在我们的管理中增加更多的同理心，这既包括对我们各级面对着高不确定性的多元的业务挑战的干部的同理心，理解他们特定的压力与困难，给与他们更宽松的空间和帮助，而非严苛一致的要求与挑战。也包括对外来人才的同理心，理解他们甚至连公司绝大多数一起成长起来的干部每天的沟通语言都听不懂，理解他们的孤独和困惑，给与他们更多的帮助，更多的基于信任前提的责任与权力。业务越多元，越多变，越需要我们用更多的“同理心”去释放多元化团队的勇气和创造力。

探其原因，或许是因为公司过去三十年，业务的相对一致性高，干部基本全靠内生，直到今天，我们的中高层干部队伍中，女性越来越凤毛麟角，具有非华为的多元成长经历的人凤毛麟角…这事实上可能会带来“负向循环”，越缺少同理心，组织就越难多元化；越不多元化，就越会缺少“同理心”。而这势必会降低我们应对未来复杂多变环境最关键的组织能力——适应力！

C. 适当调整甚至淡化一点我们过往对物质激励的重视和获取分享制的过度应用，增加强化对“意义感、自由、个体价值与认同”等精神要素的激励。

在物质激励方面，当前过度科学化、数据化的考核与管理牵引了竞争、赛马、主次，而非合作、互助、共赢。获取分享制的过度应用牵引大家过多关注个体的利益、小队的利益；如同驱动力2.0的研究，利益分享目前很多情况下采用了“如果你做出什么，就会得到什么”，是否应该更多的改为“因为你做到了什么，所以你得到了什么”。面向未来，我们需要审视考核和激励机制，让考核激励真正导向鼓励团结，鼓励为了共同的愿景试错、探索、勇敢冲锋。

与此同时公司体量大了，物质激励资源特别是机会不会再像初创时一样多，而在今天这个时代，个体意识进一步觉醒，个体价值更加凸显，新生代已经逐步成为开创未来的主力，我们必须要充分发挥精神激励的作用，才能更长期的凝聚最优秀的人和我们共同奋斗。

关于面向未来的公司人力资源管理优化，个人认为要关注以下几点：

A. 管理改进除了硬的机制流程规则的改进，需要更多的关注“软”的部分的改变，多些同理心，多些使能激发，多些信任，而这背后是自上而下整个干部队伍的领导理念、领导行为与习惯的改变。

我们最常讲的是管理，而不是Leadership，我们认为干部的软技能是可以自己学会的。我们教育干部的大多是管理架构，科学思考，角色期望，很少帮助干部提升与人的沟通，对人的同理心，对自身和对他人情绪与感受的体察与理解，乃至协同他们触动心流，共同面对不确定性等等软的能力。

B. 增加公司激励中对“个体”、对“人”的诉求的关注。

这包括对个体的认可认同；对个体的尊重，对个体情感的体谅，对个体意义感诉求的重视等等，而激励要想发挥出最大的价值，恰恰需要对准每个个体的独特诉求。要做好这样的激励，没有任何一统天下的方法，也没有捷径，关键取决于每个干部是否愿意、舍得付出时间，投入关注，关注到不同下属的诉求，采取差异化的激励方法，特别是精神激励。

我们需要正视互联网时代人们个体价值感诉求的崛起和草根智慧的涌现，在强调集体主义，集体成功的同时，要增加对个体价值的认定、鼓励和认可，这与集体主义并不对立。我们应该更尊重不同业务的特征，重新定义“火车头”，并相应的调整我们的评价与激励机制，软件开发也许就是以一抵百，技术大牛才是火车头；而一个提供服务的精英小团队就应该认可团队中每个人都是英雄。

C. 意义感和机会是今天越来越重要的“激励”，是真正可以激励人心，释放潜能的更长效的激励。

意义感是可以由每一个Leader为自己的团队，为下属构建起来的，意义感不是遥远的公司愿景，意义感是让团队和每个员工看到自己每天在做的事“意义”何在。机会也并非真的变少了，机会的核心是每个人觉得有空间能做事，能充分发挥个人的力量，能得到认可和成就感，这样的机会是我们可以为员工创造的。

02 

关于纲要2.0的总体架构的建议：

A. 纲要应更“纲要”，真正聚焦提炼出最关键的理念、导向与逻辑；而非太多的跳入具体的人力资源工作模块。

面向明天，面向业务价值，我们看待人力资源工作的视角也许是领导力、核心能力、组织学习…干部和人才或许不再有清晰的边界，在以项目为中心的组织运作中领导者的地位不再完全来自组织的授予…为此我们不应让现在HR工作的模块划分过多约束和切割了对未来几年人力资源变革的整体性、方向性的思考；同时建议更旗帜鲜明的突出到底我们要坚持什么，我们要改变什么，过多的“既要…又要…”是无法驱动改变的。

B. 增加并牵引更多面向未来的思考。

目前还是偏向于现在问题的解决，欠缺对未来更大胆的假设与思辨。例如：数字化可能会对我们默认的管理方法带来颠覆性的改变，这种改变是否会对人力资源工作带来更深远的影响？技术创新驱动是否也会在人力资源工作领域发生作用？

C. 我们应该建立一个领导力的视角，增加公司领导力与领导风格改变的方向性指引，而不只是干部的视角。组织中领导力是可以被分享的，在不同问题与情景中“领导”角色要能够被最合适的人承担，就像一个优秀的球队。

公司要更好的应对多元复杂快速变化的世界，前瞻思考与洞察，主动引领变化，激励影响他人，同理心等等这样的组织领导力是公司未来成功的关键。

这四天我们这个高研班房间里的人是充满活力的，那么我们是被什么所激发？我想是因为被邀请参与共建，被激励畅所欲言，被彼此认同认可，也彼此学习。而这些激发的背后是这个房间里Leadership的改变，是从第一天开始神仙不再遥不可及，也不再威严的高高在上，是擅长PK的大神被我们集体要求“空杯心态”。由此建议在纲要中是否应该增加我们希望公司的领导力与领导风格发生怎么样的一些方向性的改变。

对于干部的期望与标准，需要从数学公式走向艺术画像。在VACU的世界里，试图用纯粹的科学与标准去管理，是领导者在推卸领导的责任。与此同时，当我们希望管理改进中增加“软”的部分，当竞争走向竞合，单一走向多元，追随走向领导，所有这些改变最终都是要靠整个干部群体来共同实现的，那么我们是否应该思考什么样的标准可以牵引这样的改变发生？

D. 组织学习是公司面向未来的核心能力，建议作为单独的模块增加在纲要中。而在过去1.0时代我们也一直在坚持创造价值的核心要素是企业家精神、劳动与知识。而在目前的2.0中只看到干部、人才、组织，“知识”或者“组织学习”这个面向高不确定性、快速变化的未来最关键的要素是否应该以某种方式更突显出来。

事实上公司无论是在过去30年中坚持的领导发展领导，“最优秀的人培养更优秀的人”还是这几年在全公司广泛开展的“训战结合”都在组织学习领域形成了非常独到而有效的理念与实践。公司的训战结合，本质上因为在越来越快速变化的产业中外面的理论已经无法指导我们的业务实践，所以我们探索形成了一种快速总结自身某个局部的成功实践，快速复制更多人，进而促动更多更好的实践，再总结，再复制，循环往复，用组织自身的实践指导新的实践的组织学习。而这恰恰其实也是Google等领先企业所采用的组织学习的基本理念，只是具体的展现形式略有不同。

同时面向VACU的未来，信息与知识在整个组织中及时，无边界的共享将驱动组织的协同，跨界思考，创意涌现，个人认为这是公司过去的信息与知识受限，层层传递，亟需改变的地方。

E. 关于精神和物质驱动部分的纲要结构逻辑有些混乱，建议重新梳理。

目前的四点导向奋斗，愿景激励，建立信任，协作共进，有些是我们想采取的激励方法，比如建立信任，而有些是我们希望激励带来的结果比如协作共进，建议在逻辑上做进一步的梳理，个人建议可以沿着一个简单的基本逻辑：一头儿是组织想要看到什么样的结果（包括希望个人和团队做出什么样的行为）；另一头儿是个人作为被激励的主体想要什么，被什么所激励；中间是我们用什么样的激励方法，在两者之间建立连接。

F. 关于人才，需要打破多年来分前后、分主次的人才价值判定与相应的管理。

公司多年来形成了默认的一线人才更重要，后台支撑部门是冷备部门的导向，而面向未来，当我们向平台+团队转变，不同人才的价值将需要重新定义，前方作战“团队”里是优秀人才，而后方构建平台的也许更需要是优秀人才。

本文转自心声社区