《华为人力资源管理纲要2.0》学习心得

郑叶来：基于信任，简化管理 

 Study Notes 

对总纲2.0的学习理解 

        坚持“one Huawei”的前提下，由一棵大树变成一片森林。坚守共同的核心价值观，坚持自我批判是普遍的共识。公司确定“天”要管的范围应该是财经政策、资本和资金、内控和审计权力，以及宏观的人力资源政策（也就是纲要）和高级干部的任用、评价和监管。在此基础上，公司应该根据各个业务的具体产业环境充分授权，鼓励各个业务模块在公司批准的SP、BP下主动开展工作，公司要管理的是协同、冲突以及执行集团的战略。总纲非常好的一点是公司要基于信任来管理，要继续倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的氛围。

  Suggestions Implement 

对本纲要执行有何建议 

        纲要要简单，易于传播，不能太细。具体操作层面，要做减法而不是加法，公司原则上设定业务目标，批准预算，公司就管薪酬包预算。让各个业务组织可以制定相对灵活的人力资源政策。 公司要特别防止一件事，旧业务的延续性投入，在公司目前获取分享制情况下，拿到超高的奖金，实际上这些领域是公司长期投入的积累，人才的竞争根本不激烈，而我们的新领域，我们尚在投入期，人才竞争激烈，长期需要借奖金，而且公司借奖金往往达不到平均数，这非常不利于新业务的发展! 获取分享制拉通到一个时间维度上本身是对的，但需要考虑的是贡献周期和奖金周期是不一致的，尤其是研发。

  Key points and Risks  

推行的关键点和风险 

        我们支持纲要2.0中提出的两点思路：基于信任管理和承认业务差异性。

        即使公司不推行纲要2.0，Cloud BU也要积极做一些尝试，我们已经在落实的有：我们对各个服务产品部的组织层级严格控制，行政节点也是减到最少，让组织扁平化，而不是传统产品线组织。淡化各个组织的KPI，将全局的KPI以及本组织能对全局产生贡献的行为识别出来，作为对其他部门的贡献纳入KPI中。期待在Cloud BU能恢复到我们进公司时的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的氛围，推倒一切部门墙。 打破目前惯性的预算驱动投资的怪圈，让各个团队在全力拓展业务上使力而不是围着预算做工作。

  Business Manager and Hr manager do cooperations 

业务主管和HR主管如何协同推行 

        人力资源是一把手要重视的，用自己的言行清晰的传递工作要求。HR主管要作为一个专业的Partner，提供工具，经验的支持，并实际执行业务主管的相关决策。

吴术渊：增加软文化，更富同理心、包容心

        打开边界，锻造世界级成功公司基因，从胜利走向胜利。尝试用蓝军思维对人力资源纲要提几点建议，供参考：

        a、纲举目张，10页就把“纲”讲清楚。大的方向就是要不断提升整个公司的价值和竞争力，围绕这个来看坚持什么，如华为核心价值观、“接班人”制度；改变什么，如增加“软”文化和“软”实力，在第二层展开以面向企业价值（业务与组织）和人（管理者与员工价值）为主、不以人力资源管理模块为主。

        b、增加软文化，更富同理心、包容心。我们公司产品偏硬、管理偏硬、文化也偏硬，指令多、缺少了一些"软"的文化和氛围。如最近很火爆的微软"刷新"，Nadella提出的同理心和启发式管理，值得我们作必要的借鉴。

        c、"熵减"应导向更高目标、更多机会、更大责任，并不完全是工作地点、工作岗位的变化。让员工个人的能力、内心意愿、工作意义与公司的追求结合起来，极大地发挥组织和个体的内在驱动力。

        d、从交易管控走向价值生态创造模式。改变不断发文、指令式、听取汇报式的思维模式和行为习惯。特别是新业务给予大致方向（如：万物互联）和目标(如进前三)，敬畏法律、守住底线下，多扶持、多授权(责权利对等)，只监督不跑太偏而越出边界(不断赋能探讨)，永远记住我们的目标是胜利。回到胜则举杯相庆、败则拼死相救的华为创业精神。

        e、理念理念还是理念。理念就是方向、目的和背后的动机，也就是要知道创造了什么价值，应明确在组织设立和流程设计之前。

       任何组织的设立都不应理所当然，均应面向共同商业成功，接收无依赖的市场压力传递。如供应链从内部需求驱动改为竞争要素，其内涵发生极大的改变; 行政"砍掉手脚"、总后也是生产力; HR不是将自身的管理模块做强，也是面向业务、面向组织、面向"人"提供有竞争力的综合解决方案和服务，意义深远。

        我们现有流程、授权也缺目标和理念，承担了太多各条线的管理要求，举一个小例子: 如企业业务保函，一句话先把理念说清楚: 只要是保我们自己的产品、服务和解决方案就授权给代表处(确定性场景模板化、新场景他们也可决策); 超出范围的上一级决策; 保别的公司责任的是禁止条款; 而我们之前甚至要到董事会决策。

        面向未来多元化业务，需要长期的目标牵引，需要坚定的信念和信任文化，需要更为长期的考核和激励政策，需要更为高效的组织，需要更多样化、敢担当的人才；福利不在多、在于有温度。这些方面还值得改进。时代呼唤英雄、人才倍出，组织充满活力，“全军一杆枪”，对准为客户服务、持续商业成功。

        我们共同努力，公司基业长青。

李山林：按照变革的方法，做好规划和计划

 Study Notes 

对总纲2.0的学习理解 

        为了应对未来复杂多变的环境，公司要保持方向大致正确，组织充满活力，我们应该继续坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，这是公司过去30年发展的基础，也是未来持续走向成功的关键。它明确了工作的方向以及奋斗的动力；坚持自我批判，我们只有保持开放的心态，才能积极拥抱变化，才能不轻易否定未来，才能有良好的纠偏机制确保我们的自我修复功能；坚持责任结果导向，以贡献定回报，才能让整个组织聚焦价值创造。这是公司过去经验的总结，也是未来持续发展的基础 随着业务的发展，从“一棵大树”到“一片森林“，在共同价值守护与共同平台支撑下，充分考虑不同业务的差异，尊重业务发展的客观规律，避免简单僵化的政策和制度束缚了组织的活力。在面向未来的不确定性，这既是挑战，更是机会，我们要大胆坚持核心价值观，这一点要在公司全体形成共识，并不断强化，在这个基础下我们也要主动结合业务的差异性，结合未来发展的需要，审视并优化我们现有的一些政策和规则。

 Suggestions Implement 

对本纲要执行有何建议 

        业务从“一棵大树”到“一片森林”，由过去强调内部均衡、强调一致性走向在共同价值守护下结合业务的特点体现差异化，首先自上而下进行充分的研讨和发酵，对思想进行松土，对未来的变化要有共同的理解和认知，清楚各自的定位。有时打破了物理的笼子但没有打掉心中的紧箍咒；有时我们试图让业务部门放飞，但却不自觉地抓住手中的线，就像大家在研讨的过程中，讨论比较热烈的是“天”有多高，“地”有多厚，如果天的空间不够高，树就长不大，如果地不够厚，根就不深，甚至担心有些平台部门，不甘寂寞“替天行道”。 方向大致明确后，节奏很重要，建议按照变革的方法，做好规划和计划，哪些可以近期做，哪些需要长远考虑不断地探索和迭代。包括从组织的调整、干部的准备、氛围的营造以及相关人力资源政策的配套等。

 Key points and Risks 

 推行的关键点和风险 

        结合上次纲要的研讨，我们年初在部门的重点工作讨论中对纲要与激励相关的部分进行学习和研讨，如面向不同职类、不同层级人群激励结构的问题，面向不同业务以及不同业务发展阶段激励差异化的问题，避免短期化的问题，在牵引多打粮食的同时，关注土壤肥力的持续改善。通过这样的研讨，大家在思想上松土，在意识上有改变，其中一部分工作纳入到2018年的工作重点，开始需求的分析和方案的设计，如：结构化工资方案：针对不同业务、不同职类以及不同层级的人员对工资津贴补助的差异性管理诉求，设计与实施结构化工资应用方案。如：总结13-14级效益工资的试点情况，是否考虑在研发逐步探索15-16级效益工资，在体现绩效导向以及考虑薪酬竞争力的情况下，对收入结构进行调整，增加研发人员月度固定收入的比例，体现研发工作的特点？奖金方案的差异化：考虑不同产业、不同发展阶段的特点，优化获取分享的奖金方案，在关注当期经营业绩的同时，牵引对战略以及土壤肥力的投入；考虑不同业务、不同岗位和不同人群价值创造的差异性，让奖金分配和个人、团队的贡献更直接、更简洁清晰；面对多样合作方式，设计支持“即插即用”“众筹快闪”式用工模式的激励方案，构建多元、灵活的激励分享模式，实现优质资源“为我所知、为我所用”。关于长期激励机制的优化作为未来几年持续关注的重点我们也在不断思考，如何让长期激励机制导向持续奋斗，避免一劳永逸。

在推行的关键点一是要充分讨论，需要适当控制节奏，激励政策会比较敏感，回退很困难，需要在一定的范围内充分酝酿，业务部门多参与讨论，必要时进行一些试点，谋定而后动。另外，在关注物质激励的同时，更要加强对精神文明的建设，员工关注的top5是：“成长与发展”、“工作的意义和价值”、“尊重、信任、认可”、“薪酬收入”、“发挥专长”，伟大的事业吸引和造就伟大的人才，通过事业和机会激励人，用“薪”激励，更要用“心”激励。

 Business Manager and Hr manager do cooperations 

 业务主管和HR主管如何协同推行 

        业务主管是第一责任人，所谓第一责任人就是明确方向把握节奏，在这个面向未来10年人力资源大的变革中，业务主管要积极思考主动当责，洞察业务的发展规律，在坚持共同价值的基础上，主动思考业务的差异化需求，和HR一起寻找解决方案，HR主管要作为类似政委的角色，熟悉业务了解员工，和业务主管一起带领整个团队，践行公司的核心价值观，理解并维护共同价值。HR主管要了解业务，熟悉业务结合业务的需要，提供专业的解决方案。

蔡常天：明确动因、天地分清、平台两分

 Study Notes 

 对总纲2.0的学习理解 

        必要性、归纳性和前瞻性：随着业务的多样性发展，人力资源纲要的任务从乱中求治到治中求乱，在天地之间给予各树业务进行人力资源角度的整体框架构建，即保证集团管理的统一，又关注不同业务的不同发展特征，最终要支撑公司2022年1800亿的战略目标。2.0是1.0的继承发展，也是华为过去30年成功的人力资源政策的成功总结，完全抛弃过去或者简单依赖过去都不对，大纲永远都有华为的烙印，但2.0需要对1.0进行最精炼的提升，归纳出华为人力资源管理的本质特征，然后在这个基础上发展。向内看后再向外看，当前人力资源政策对支撑四颗树业务发展已经出来一些掣肘的问题，可以充分借鉴最先进生产力的人力资源管理经验，构建面向未来发展的人力资源总纲。 

Suggestions Implement 

 对本纲要执行有何建议 

        进一步优化纲要2.0，构建未来“天地管控下的一片森林”的分布式管理架构，首先要明确动因，建议明确说明这个架构的目的是“集团不分家，业务要发展，树要进前三”的改革目的，在后面遇到问题和矛盾的时候，要回到这个动因上审视如何处理。其次是天地要分清。管理架构其实是一个分层+分布式管理架构，集团层面的管控体现到”天”的治理职能和“地”的中央平台抓手职能。再次是平台要两分。建议明确把平台分为服务型平台和管控型平台，其中管控型平台全部是中央平台，进入集团吃水线管理；其中服务型平台全部归属到前方平台，由大树自主调用，业务与平台进行结算服务成本，但业务也有权利不用没有竞争力的服务型平台。

 Key points and Risks 

 推行的关键点和风险 

        总纲是对制度的哲学抽象，北美研发管理的基本都是外籍员工，其实也是最好的人力资源总纲2.0最好的试验场地。计划从下面的几个方面入手，一是建立信任，简化管理。目前拆掉美国和加拿大研究所，扁平化为城市研究所，减少汇报，聚集技术研究。在此基础上，还可以继续扁平化一些大型城市所，完全实现研究所跟着顶尖人才走，吸引人才为我所知，所用，所用。业务探索基于先开一枪，再开一炮的策略，积极进行新技术和新业务的探索；二是建立管理框架，搭设平台支撑。北美研究室计划开始组织平台建设，对外合法，对内合规，在坚守公司核心价值观的同时，为业务发展提供平台养分，聚焦提升研发效率；三是更多使用精神激励。北美研发的主要使命是核心技术竞争力的探索和交付，在物质激励基本到位的基础上，牵引专家队伍，肩负起构建未来数字化智能世界的伟大使命，基于愿景的激励和基于信任的创新是更有效的激励方式；四是干部队伍建设，北美的城市所所长和平台主管都必须有成功的业务背景，把北美的职业生涯视为最为挑战的转身，在开拓视野、建立北美人脉、跨文化管理和业务产出等方面勇于挑战，敢于担责。五是专家队伍建设。北美将率先进行针对外部高端专家的“重酬快闪”试点，实现一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧。

 Business Manager and Hr manager do cooperations 

 业务主管和HR主管如何协同推行 

推行纲要2.0的首要责任在业务主管。总纲2.0的后续工作，最重要是松土。通过培训班等形式，要对思想板结的旧脑袋进行松土改造，解放思想。同时结合本部门的业务实际和北美地域实际，实事求是地理解和落实推行。

本文转自心声社区