韩都衣舍是如何实现管理创新？
2017-05-26 07:22:16 来源： 点击：
国际时装周是山东纺织服装业全面转型升级的开篇，山东纺织服装业要脱离传统的靠廉价劳动力批量贴牌加工的规模化厂房生产模式、粗放式管理模式，向着新实业的模式过渡，技术和管理上要创新提升，供应链上也要实现快速、有效地整合。
韩都衣舍：6年打磨“产品小组”
2014年“双11”大战，天猫女装类全国销售冠军被韩都衣舍摘得，一天卖了2.79亿元。这一业绩在上线天猫的众多女装品牌中占有压倒性优势。
在韩都衣舍创始人赵迎光看来，“双11”的这场漂亮仗，恰恰验证韩都衣舍打磨6年创立的“以产品小组制为核心的单品全程运营体系”通过了市场检验。
2006年，韩都衣舍从做代购的淘宝小卖家起步。2012年和2013年，韩都衣舍连续两年蝉联淘宝、天猫、京东、唯品会等电商平台女装销售第一名。2013年，韩都衣舍销售额达10亿元，是2008年的30多倍，年均增长率500%以上，“韩都衣舍”的案例甚至被小米公司口碑营销内部手册收藏。
这种“风一样”的成长速度，传统服装企业难以望其项背，秘诀就在于电商企业的商业模式。赵迎光说，从2008年到2012年这4年，韩都衣舍只做了一件事，就是转型开创产品小组制，打磨团队和商业模式。
韩都衣舍的组织构架不像传统服装企业那样，设计、运营、销售等环节按部门操作，而是把员工按每2到3个人组成产品小组。3个人中组长负责设计和研发，一人负责制作视觉呈现部分，另一人负责库存管理。这样，三人小组全权负责某一款产品的设计、营销、库存管理等个性化的非标准化环节。每个相当于独立淘宝卖家的产品小组都是独立核算、自负盈亏，连新商标注册也是以产品小组为主导。小组长给小组成员“发工资”，收入和销售业绩挂钩，也因为可以高效率运作，目前小组规模基本稳定在3人组合。
这样的产品小组，目前在韩都衣舍有267个。至于生产、物流、客服由标准化的业务部门负责。产品小组模式最大的好处是解决库存积压问题、提高运营效率。因为产品小组制可以灵活实现多款少量、以销定产，这也适应了电商平台对服装款式多、产品更新快的要求。目前韩都衣舍每天上线近百款新品，每年累计上线2万多款服装产品，在传统服装企业达到60%-70%售罄率的情况下，韩都衣舍产品当季售罄率达到95%，基本没有库存积压。
要保持住产品小组制的核心竞争力，避免“成长很快死得也很快”，必须要建立起一个庞大的柔性供应链体系，这也是那些后来者及模仿者短时间内难以超越韩都衣舍的关键所在。
“互联网上大家的营销手段可能差不多，但其实最考验的是供应链。”赵迎光说，经过6个年头磨合，韩都衣舍小组制模式要求的以销定产、多款少量、快速返单要求已经可以通过生产外包来实现，韩都衣舍在国内建立了覆盖面料、辅料和加工的供应链体系，与省内外260多家服装供应商合作，能够快速、灵活地适应市场需求，把控产品品质，并保证在下单后能快速投产。
产品小组制把韩都衣舍带入“工业4.0时代”。下一步韩都衣舍的目标是打造品牌，成为大众化全民快时尚的“品牌孵化器”。按照互联网的逻辑细分用户群，针对不同人群适配的风格、口味来培育更多的细分品牌。
从韩都衣舍商标注册的速度，我们也能看出其打造品牌的雄心。现在，韩都衣舍每个月都会申请注册8个左右新商标，仅借华典商标事务所一家事务所就注册了500多个商标，知识产权申请超过了1000件。
红领模式：大数据驱动“活的工厂”
这两年中国服装行业流传的一个判断称，各企业所有的库存加起来足够在市面上卖3年，但红领却实现了零库存。红领的生产车间挂着的每一件西服，都是已经销售出去的产品，是可以计算的利润。
在这家拥有3000人的工厂，一款一件不重样儿的定制西装每天能生产1200套。这些定制西装贡献了红领60%的产能，九成供应美国和欧洲市场。
美国客人David通过美国经销商预订了一件西装礼服。量体师当天上门量体，用了5分钟采集了David的总肩宽、中腰位、上臂围等19个部位的数据。David对面料花型、色系、胸口袋等10多项款式做出选择，并预订自己喜欢的里料、刺绣等细节后就可完成下单。这些定制数据和要求在下单那一刻进入红领的订单平台。
在红领的生产车间，每个工位前都有一台电脑识别终端。David的数据通过红领的自动制版系统，完成了自动计算和版型匹配。
负责生产过程第一个流程的工人实时观测订单的变化，核对每个订单中的50多个定制细节，随后把David对于面料、刺绣、扣子数量、扣眼颜色、线号等要求分别感应录入到一张电子标签上。
红领的数据系统在完成版型匹配后，将信息传输到布料部门，根据面料的长宽比例，计算出最节约面料的剪裁方法。然后工人根据终端上显示的David对面料的需求，只需要把David预订的面料放在裁床上点击确认，机器裁床完成自动裁剪。剪裁完毕后，工人把已经裁剪好的面料和内衬夹在车间上方的吊挂上，附着客户信息的电子标签也和这些面料挂在一起。
随后，David的衣料开始在400道大小不同的工序间自动流转。每位工人在接到衣服前先扫描各自佩戴的电子标签，并根据终端上显示出口袋、袖边、刺绣等的工艺标准和数据做不同处理。最终所有完成制作的西装会经过25个环节质检，查验制作是否符合顾客的细节要求。
最后，David的西装通过UPS空中航运，在他下单7天后送到他手中。
红领庞大的数据系统已经将款式和设计等最终都归结为1和0的组合，可以满足超过上亿种以上款式和设计的组合。因此，即便David不愿意在选择上花太多时间，红领的系统还可以做到对物料数据整合管理，对里料、缝线、袖口等完成自动搭配。整个定制的生产流程包含着与制版系统类似的20多个子系统，全部以数据来驱动运营。
而从着手研究、打造这套以大数据驱动的信息化流程定制系统，到最终实现这一切，红领董事长张代理花了整整10年时间。
山东如意：跟着“如意纺”跨越国际化
“企业是创新的主体，掌握了一流技术，传统产业也可以变为朝阳产业。”这是2013年11月，习近平视察如意集团时说的一番话。
事实上，正是如意掌握了一项具有自主知识产权的“如意纺”技术，才使它从原料、成衣供应商的角色，最终走向创建自主品牌，延展“微笑曲线”设计研发和市场销售的两端。
“如意纺”的学名为“高效短流程嵌入式复合纺纱技术”，可以把一克重的羊毛拉细拉长到500米。这项获得过国家科技进步一等奖的技术，不仅仅是把羊毛拉细拉长这么简单。更关键的在于它大大拓宽了产品适用范围和利润空间，原来不能纺或不好纺的5-9毫米各种短纤维材料“下脚料”，甚至如羽绒、木棉纤维、杨花、蒲公英等都能用来纺纱织布，而且比以前纺得更精、织得更细。更神奇的是，毛、棉、麻、化纤等各种纤维可以任意组合，从而创造出多元化、多功能的产品。
这项技术在研发时，每一道工艺都需要突破，这就带动了如意在纺织装备上的突破。经过升级改造，如今“如意纺”已经实现规模化生产。在欧洲，法国警服、西班牙航空服、西班牙军服、西班牙百货零售服装、欧洲不少顶级奢侈品牌包括阿玛尼、杰尼亚等，都选用了如意的面料。
山东如意一跃成为全球知名的创新性技术纺织企业，在国际上使得中国制造有了与欧美、日本等高档面料一争高下的能力，这让人很难想象，这家企业的前身是1972年建厂的山东济宁毛纺织厂。
自主品牌的缺失，始终是国内纺织企业的短板。2010年7月，如意集团收购了日本第一大服装品牌运营商瑞纳株式会社，短时间内以低成本获得了品牌资源、人才资源等高质量资产。
2011年如意集团注资收购了拥有百年历史的澳大利亚罗伦多牧场，使羊毛服装产业有了自己的原料供应基地。
同年，如意依托“如意纺”，与意大利、德国企业合作，创立了“皇家如意”品牌，使得中国服装品牌进驻世界时装最高殿堂。
随后，如意集团先后与伊藤忠商事实现资本合作，与韩国三星物产集团合资扩大生产能力，收购意大利、德国、英国面料整理及服装加工厂，实现了对从源头到销售终端每个环节的有效控制。
2014年11月13日，在巴黎塞纳河畔，“皇家如意”携手中国着名服装设计师计文波举行了高级成衣发布会，向世界诠释了东方美学和中华文化的独特魅力。山东如意终于走出了从全球顶尖面料企业向自主品牌服装延伸，和国际顶级品牌一较高下的这一步。
解读韩都衣舍的商业模式
谈及知名的快时尚服装品牌，很多人脑海中会蹦出ZARA、H&M等一连串耳熟能详的名字。然而在线上王国，独领风骚的非韩都衣舍莫属。2014年，韩都衣舍一举夺得天猫女装“双十一”、“双十二”以及全年女装交易额的“三冠王”。它是怎么做到的?
扎根于线上的服装品牌韩都衣舍由赵迎光在2008年创立，成长速度惊人：初创时年销售额300万元，团队40人;2014年，两个数字已分别增至15亿元，2600人。韩都衣舍高速成长背后的核心支撑力量是公司花数年时间摸索出的“以小组制为核心的单品全程运营体系”。
多品牌：突破天花板的必选项
一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌?四五个还是四五十个?赵迎光的判断是后者。
“打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布，但深层的基本战略——韩都衣舍要走多品牌经营的道路，早已深植于他的心中。
赵迎光在山东大学韩语系毕业后被公司派到韩国工作，1998年起多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道。“当时衣恋集团内部，包括尚未成形的创业品牌在内，已有大大小小的品牌将近100个，而且运营得不错。”
多次交流后赵迎光得出结论：一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长，多品牌是必经之路，毕竟一个品牌不可能占据所有的人群定位。2007年赵迎光回国创业，一口气注册了20多个商标，为日后的多品牌发展早早做起储备。
多品牌战略之下，亦有不同的打法。回国后，赵迎光经历了国内服装电商的两次大讨论。一是互联网上能不能出品牌?这一争论伴随2008年淘宝商城成立并大力扶植“淘品牌”而渐渐平息。二是一个互联网服装品牌的天花板有多高?业内的共识是：由于存在极多个性化定位，单一线上品牌要做到百亿元几乎不可能，其天花板远远低于线下，因而品牌的数量会大幅增加。
但关于多品牌的具体实现道路，则有不同看法：一是每做一个子品牌都五脏俱全、相对独立，除资金外关联度极低;二是各子品牌共用底层的基础服务，独立性有限，只在产品端和营销端相互区隔，规模相对较小，以韩都衣舍为代表。
两种思路的背后是对一个问题的不同回答：一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌?四五个还是四五十个?赵迎光的判断是后者。“2014年，整个互联网市场正在由增量市场逐渐转变成存量市场，尤其是在成熟度较高的服装行业，几个大品牌的增速已明显放缓，这意味着天花板已触手可及。从女装看大概是10亿元。”
战略既定，仍需从内功练起。最初几年，赵迎光极少提及多品牌之事，只带领团队埋头耕耘主品牌韩都衣舍。2011年，韩都衣舍的销售额在盈利的前提下做到近3亿元，以小组制为核心的单品全程运营体系也日益完善。
小组制：企业发动机
能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机，支撑着韩都衣舍的高速成长，同时也为其平台化发展做好了准备。
从时尚品牌企业到平台型企业，转型看似不小，但韩都衣舍进行得并不十分费力，这必须归功于其在前几年练就的内功：以小组制为核心的单品全程运营体系的建立。
简单说，该体系是将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责，每个小组一般由设计师、页面制作专员和货品管理专员3个人组成;供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。
该体系的本质是将运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利”的相对统一：在“责”上，根据所获资源，每个小组都有明确的销售额、毛利以及库存周转率的要求;在“权”上，开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算，几乎拥有一个网店老板的所有权力;在“利”上，用销售额减去相关费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数，就是小组奖金。
如此，每款产品都有3位“妈妈”悉心照顾，对市场反馈极其敏感，产品动销比高，库存周转快。更重要的是，该体系支持针对每一款商品实现精细化运营，最终实现单品结算，使做1款产品与做1000款产品别无二致。这样，能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机，支撑着韩都衣舍的高速成长，同时也为其平台化发展做好了准备，因为“一旦在最小的业务单元上实现了责权利的统一，企业就变成了公共服务平台”。
提高试错“投入产出比”
小组制得以建立的关键是互联网提供了低成本、快速试错的可能性。对于线下品牌来说，将一个决策传导到成百上千家门店不仅速度慢，万一有误成本也更高;但在线上可以根据数据反馈迅速更改决策，且无地域限制，效率更高，成本更低。
建立小组制后，更是可以将试错的机会和成本进行分散。原本只有老板才敢承担的1个亿的试错成本，分散到200个小组长身上每人只有50万元，不仅更加“赔得起”，还能换回一线员工的成长。
培养未来经营人才
赵迎光承认，传统部门制在多数情况下更有效率，因其分工明确、专业度高，部门长的决策影响所有人的执行，切换到小组制会暂时经历一个效率由高到低的阶段。但拆成小组后，每个小组长都会变成部门长，其决策直接影响业绩，从而必须考虑经营决策乃至战略问题，结果是培养了一大批具有经营思维的“小老板”，进而为多品牌发展和平台扩张做了重要的人才储备。
创新的“永动机”
随着企业的规模越来越大，创新需要冲破的阻力也会越来越大，往往是老板整天喊创新，底下的人却都在“守江山”，公司的“发动机”在老板一个人身上。实行小组制相当于在企业内部设置了无数个发动机。
韩都衣舍每天都会对所有小组的销售额进行排名，并通过鼓励自由组合，实现新陈代谢。数百个小组始终争相往上走，必然会推动企业在供应链等各方面的能力不断提升，成为企业创新的“永动机”。
倒逼公共服务优化
产品小组的动力源自最小自主经营体的设计，公共服务部门的动力则主要来自小组的压力。赵迎光认为，提高公共服务部门的积极性要充分考虑两种心态：一是趋利，公司根据业绩进行适当奖励，但难以长期持续;一是避害，即来自产品小组的督促、投诉。促使小组给公共部门施加压力是制度设计的重点。
“一个组不超过3个人、独立核算、允许自由组合等很多设计都源自这一考虑。你不给公共部门压力，你的收入、你的小组排名、人员稳定性都会受到影响。”赵迎光说，“比如人资部门招的人培训后进入小组，待了两三个月就走了，小组长就会表示不满，要求人资部门解释。因为小组一共3个人，现实利益直接受到影响。但如果发生在一个一二十人的部门，部门主管也许就不会太在意。”
200多个小组每时每刻都在给公共部门施加压力，促使其服务日益优化，整个平台的基础也日益牢固。目前，韩都衣舍内部的小组已有260多个，并由最初的野蛮生长转向正规军，每3~5个小组编成一个大组，每3~5个大组构成一个产品部，使其在充分竞争的同时，又可以更好地顾及整体利益。
“未来哪个企业能培养出更多能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，哪个企业就会拥有强大的竞争力。”
平台搭建完成后，下一步就是挑选合适的子品牌在上面生长。赵迎光说选择标准很简单：品牌要有灵魂人物存在。
“线上品牌未来的趋势是越来越重视人格化营销，而灵魂人物就是有能力把一类人变成品牌粉丝的人。未来哪个企业能培养出更多能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，哪个企业就会拥有强大的竞争力。”
目前韩都衣舍平台上的子品牌有两类来源：一是内部自然孵化，如AMH、米妮·哈鲁、范奎恩、白鹿语等;二是外部收购控股，如素缕、迪葵纳。前者大多是沿袭了韩都衣舍传统做法的买手制品牌，熟悉小组制，成长相对顺利。
相比之下，后者多为设计师品牌，且是从外部加入，适应小组制、融入大平台需要的过程更长，它们能否顺利成长更加考验小组制的适用性和平台的包容性，为此韩都衣舍逐步摸索完善各方面机制，以使平台更好地支撑子品牌的发展。
战略转向扶持新品牌
在2014年明确做品牌孵化平台之前，韩都衣舍秉持的都是“抓大放小”战略，并未对子品牌投入太多精力。赵迎光承认，这尤其不利于外部子品牌的成长：“第一个加入的外部子品牌素缕开始发展得比较痛苦，确实跟我们的战略有关。如果你不明确告诉公共部门扶植小品牌，它们肯定会更加重视大品牌，毕竟大品牌投入产出比高、对公司的现实贡献也大。”
从2014年开始，韩都衣舍将战略从“抓大放小”调整为“抓小放大”，更加重视对新品牌的扶植。2014年上半年，韩都衣舍在总经理办公室下面设立品牌规划组，专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务，为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。
此后，公司又成立了以小品牌负责人为主要成员的“掌门大会”，每月至少召开一次，子品牌负责人轮流做值班主席，会上可提出各种诉求，平日有任何问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。每周的经理会也开始让小品牌先发言，限制大品牌的发言时间。
派驻“老人”加速磨合
对于加入平台的外部子品牌创始人来说，他们只需专心做设计、营销，基础服务由平台提供，但由于人头不熟等原因，最初沟通往往不够顺畅。
针对这一问题，韩都衣舍在新品牌进入之初，都会派对企业了解深并有一定影响力的“老人”进驻，帮助新品牌迅速与平台的各个公共资源端口对接。此外，外来设计师品牌以往采用的往往是分专业部门的传统模式，在转换成小组制的过程中会遇到许多具体问题，有经验的“老人”也可为其出谋划策。
“战略亏损期”
与正常的成长过程相比，平台上的子品牌一开始享受的公共服务无疑是高标准的，这也正是韩都衣舍搭建平台的目的之一。
赵迎光曾说，一个品牌在发展之初往往没有能力整合和驱动大规模的供应链，只能找最小最差的工厂服务，从而导致“调性上的小而美”和“品质上的小而丑”。加入平台就可以利用公司强大的供应链等各项成熟服务，做到表里如一的小而美。
高成本的基础服务必然影响子品牌的收益核算，韩都衣舍将之视作战略投资，为此专门为新品牌设置了战略亏损期。按照为子品牌制定的“三年计划”，第一年允许亏损10%，第二年实现收支平衡，第三年开始盈利，在这个基本框架之下，再根据具体情况进行调整。
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