华为成功：战略大智慧的光芒

短暂的春秋——与机会失之交臂的公司

 

在科技工业史甚至整个工业史上，能超过微软发展势头并盖过它的风头的公司屈指可数。网景公司是少数曾经盖过它风头的公司之一，但几年风光后，网景公司却迅速衰落，如今已默默无闻，为什么？

 

最直接的原因自然是来自微软的挑战。成立于1994年网景公司（Netscape），推出了“网景浏览器”，大受欢迎，不到一年就卖出了几百万份，第二年网景公司便上市了，股票持续上涨，一度超过了微软。后知后觉的微软逐渐意识到互联网入口的重要性，相继推出IE系列版本浏览器，借助Windows捆绑销售及免费使用的商业模式，逐步超越了网景浏览器。

 

面对微软的垄断，其实网景公司还有很多机会可以翻身，但它都一次次错过了。比如，1995年，没有哪家公司比网景更有希望成为雅虎，但它却一再错失良机：雅虎靠手工组织和索引互联网内容起家，掌握了网络浏览入口的网景即使没有看到组织和索引互联网内容的重要性，但是到1994年年底，雅虎流量首次达到100万次访问的时候，网景也应该注意到了这一点。如果那时候网景走门户网站之路，没有人能阻挡它成为后来的雅虎，但它没有行动。雅虎公司成立后，网景多多少看到了雅虎的价值，为其提供了服务器，但却没有收购它，或者干脆自己搞一个……

 

与机会失之交臂的网景，终难避免走上破产被收购之路。

前车之鉴，可为后事之师。机会对一家公司的重要性不言而喻，华为如何认知战略机会的意义？在抓住机会之路上又有什么不为人知的故事呢？

 

《以客户为中心》第九章，你将读到以下故事：

 

一、光网络如何实现“弯道超车”？

二、华为传输网最划算的一笔收购是什么？

三、华为放弃小灵通是战略耐性，还是错失机会？

四、华强北为什么没有山寨手机了？

 

一

抓住产业调整期奠定长期市场格局

 

光网络“弯道超车”，实现行业第一

 

 

 

 

 

大家看F1比赛，赛车在直线跑道从来没有超车的，因为超不了。在直线上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？西方同行有几十年的管理积累、品牌积累、客户的信任积累。在发展形势一片大好时，他们一加速就跑得远远的，我们超不了。而在弯道的时候，一个判断失误，可能他就掉到后面去了。因为弯道多迷惑、多犹豫。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》2005）

 

华为光网络的发展历程就是一出出“弯道超车”的好戏。

 

光网络2.5G、10G时代，朗讯和北电轮流坐庄，抢占了光通信产品的制高点，那时的华为还很落后，处于紧紧跟随的状态。

 

2005年，光网络做规划时，定了一个目标：五年内要做到全球前五。而等到2010年时，华为实际上已经在该领域做到了第一。

 

10G产品时的开发场景，团队平均年龄不到30岁

 

怎么弯道超车的？《敢立潮头见真章—记公司首批FELLOW之一白聿生博士》一文中对40G弯道超车的过程有过略述：

 

早在2001年，友商已开始研发40G，到2008年，相干系统已经非常先进。白博士却做出了另一个大胆的判断，他认为当时相干技术在40G上的使用还存在很多问题，在性能上相干技术比模拟技术强，但是从“商人”角度出发，无论是成本、发展趋势还是产品链的成熟度来看，选择模拟技术有着更好的成本优势和利润空间，因此我们选择了——40G eDQPSK技术。

 

在白博士的带领下，该技术一炮而响。而作为市场上唯一使用该技术的公司，华为的市场占有率迅速上升到44%，一举占据了除美国外的所有市场，实现了真正意义上的弯道超车。

 

其实，光网络产品从2.5G到400G的发展历程，每个阶段都有关键产品或技术做支撑，来实现弯道超车。这背后体现的就是公司在竞争格局处于拐点的时候敢于超车，敢于在弯道上加大投入。

 

 

 

最近，我们确定了要“在弯道里超车”。我们要在实践竞争格局处于拐点的时候敢于超车。我们只要把握了我们的优势，敢于在弯道上加大投入，就有可能在某方面超越他们。电信行业已处在一个技术转型、网络转型、业务转型以及商业模式转型的弯道。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》2005）

 

二

反周期成长

 

 

“传送史上最划算的一笔收购”

 

 

 

 

 

华为在突破一系列技术取得丰厚回报时，并没有急于求成，四处出击，实行多元化发展，而是硬性规定：每年从销售额中提取10%以上的资金投入到研发中。即使是在2000年全球市场萎缩的时候也没有缩减投入，反而在这些拐点加大了投入，相比上一年高出了5个百分点，达到30亿元。在2008年全球金融危机爆发时，竞争对手纷纷削减投资，而华为研发投入超过了100亿元。在2011年电信行业遭遇天花板时，华为的研发投入甚至超过了200亿元。

 

所谓反周期成长，就是经济大形势下滑时，我们加速成长。2000年后那一段时间，我们内外交困，几乎濒临崩溃。按正常逻辑，这时候应该是收手，休整队伍、巩固好根据地，以便下次再来。但我们是反周期成长，加大投入，因此等经济危机一过，友商就看到旁边站着个人，个子虽然有点矮，鼻子也低，看着还是长大了。通过第一个反周期性成长，我们站在世界舞台上了。现在第二个反周期性成长，能达到什么目标很难说，但我们至少应该有几个定价权吧。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）

 

 

华为对研发投入一直不手软，在商业战场上践行着反周期成长的理念，光传输领域就是一个典型的例子。

 

在光传输领域，华为在短距离传输上有一定的优势，但不具备超长距离光传输的技术。美国通信光传输厂商Optimight在这方面处于世界领先地位，从1995年先后投入了数亿美元资金。2002年全球经济泡沫破裂后，Optimight公司宣布破产。华为以400万美元拍下了这项技术。

 

技术核心竞争力的构建，不是靠自己单打独斗，也可以在外部寻找。2002年，我们了解到一家叫Optimight的公司计划出售，而这家公司，有我们想要的长途波分核心技术。我们向公司提出了申请，希望能收购这家公司。经过讨论，公司高层认为这个技术是有前景的，尽管当时处于IT的冬天，公司在流动资金非常有限，高层集体降薪的情况下，仍然批准了我们的申请。这个有勇气和智慧的决策在后来被认为是“传送史上最划算的一笔收购”。经过技术转移和二次开发，我们成功推出了能够支持超长距离的长途波分解决方案，助力我们快速成长为全球长途传输市场的领先者，并保持至今。（来源：《和光速赛跑》）

 

据了解，这笔收购物超所值，波分领域的大神白聿生博士就是随该公司一起过来的，有人戏称，“这钱光收购白博士一人也值得”。

 

错开相位发展，加大对机会的投入。研发与市场要相差两年左右的时间，现在如果不加大投入，等到春天来了我们种什么？不加大投入怎么能产生机会？研发体系要和市场体系错开相位发展，在市场下滑时，要加大研发投入，才有可能在市场重新恢复到正常状态的时候有所发展。为了迎接这种到来，我们在研发体系投入问题上是不能动摇的。（来源：产品线管理办公室工作汇报会议纪要，2000）

 

三

在大机会时代，千万不要机会主义

 

 

就像一只猫，弓缩着身子，直到市场机会成熟

 

 

 

 

 

在3G牌照迟迟未发，其他厂商在小灵通市场赚得盆满钵满之时，华为坚定认为3G将是时代主流，坚持重兵投入3G的研发，不为小灵通短期的利益冲昏头，终在3G时代到来时，遍地开花（注：华为3G及4G的突飞猛进，造就了现在的“圣无线”）。当时华为是如何不为利益所动，如何熬过这段艰难的时光，这是一段怎样的《光阴的故事》？

 

 

#读《以客户为中心》#第六集《冬天对我们来说并不一定是坏事》中较详细地介绍了华为与3G的故事，心声网友各抒己见，但观点却大相径庭。

 

@凤凰争鸣 认为，“因为没有做小灵通，因为聚焦了3G，也因为国内迟迟不发牌，无线被迫在海外拼市场，事实也证明，正是这所有的‘不幸’，奠定了无线海外的格局，优质的格局。”

 

持相反意见的也不乏其人，@明镜止水 认为，“做了小灵通就没有WCDMA的成功，这逻辑上根本不通，明确的机会没有去抓住，在别的方面坚持下去了，成功了叫专注，失败了叫固执。”

 

基于此，很多人提出假设，如果当年华为进入小灵通市场，会怎样？

 

@上班必须刷卡 “如果当时成立一个子公司弄300人去做小灵通，挣快钱；大平台坚持核心竞争力，瞄准3-5年后的突破，可行吗？”

 

@2049 反驳，“一旦开了这个口子，就收不住了。试想当年真如你所说，300个人，赚上百亿的营收；无线剩下的大部队倒贴60亿，你让员工怎么想？都会削尖了脑袋往小灵通挤，300个人可能就变成30000人了。07年一到，怎么办？”

 

“如果当时公司战略投入小灵通，会不会像是穿上了红舞鞋？能否见好就收？”@把字刻在石头上 同样提出了质疑。

 

这是华为的战略耐性，还是错失机会？历史不能假设，但真理会越辩越明。一起读《以客户为中心》，我们或许能有更多的思考。

 

在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》）

 

我们不要急于将新技术过快地推向市场，我们要有战略耐性，可以后发制人。我们一直在关注客户需求的方向，我们并没惰怠，就像一只猫，弓缩着身子，直到市场机会成熟。（来源：任正非与英国研究所、北京研究生、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，2015）

 

我们一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。如果你们匆匆忙忙发展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了整个终端公司，有时很难再爬起来。所以我们还是要踏踏实实，控制欲望、控制合理发展速度，“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。这个时代是“春秋战国”，但即使竞争激烈，我也不鼓励你们降价恶性竞争，而是鼓励提高质量，耐着性子跑，这样才能跑赢。不要担心别人短期内占领了这个市场，以人们两三年换一次手机的频率，下次就该换成华为手机了，三年以后才能“出水才见两腿泥”。（来源：任正非在消费者BG2015年中沟通大会上的讲话）

 

四

不放弃低端市场

 

 

“脑袋”进去了，“屁股”还露在外面

 

 

 

 

 

我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚焦了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？（来源：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》，2015）

 

如果放弃低端市场，又会怎么样呢？《创新者的窘境》中对低端市场做了深入的分析，书中提到的钢材市场“屌丝逆袭”的故事值得我们深思。

 

小型钢铁厂（以纽柯公司/Nucor为代表）出现在1960年代，最初使用的便是一种破坏性技术，不同于大钢厂使用矿石作原料，小钢厂使用废钢，但由于不同的废钢含杂质不同，所以炼出来的钢也是粗制滥造，只能用来做钢筋（螺纹钢）。

 

大钢厂自然看不上这样幼稚的技术，更何况钢筋市场利润超低，顾客忠诚度超低，现在有人代劳最好不过，于是果断放弃钢筋市场，能够专注于利润不那么低的角钢市场、利润中等的结构钢市场和利润最高的钢板市场不是更好么？

 

到1980年，小钢厂占据钢筋市场90%的份额，经过多年的技术改进，个别小钢厂已经能生产质量更好的角钢了，大钢厂一看，太好了！角钢是他们目前利润率最低的业务，人力成本和管理成本都让他们不堪其扰，关键是放弃这块低端市场，下个季度财务报表马上要好看很多。

 

1990年前后大钢厂又因为同样的思路和算计，退出了结构钢市场，并加大投资他们占据的整个行业利润最大的板材市场。当时投资一个能生产优质钢板的大型钢铁厂光成本都要20亿美金，最好的几家小钢厂合在一起都凑不出这么多钱。接下来，市场上又出现了新技术：薄板连铸连轧技术。

 

这个明显具有破坏性的新技术也迅速引起大钢厂的重视，只不过在经过调研后所有大钢厂都没有采用这种成本更低的技术，因为这种技术不能生产表面非常光滑的钢板，只能应用在管道、建筑面板这些注重价格便宜的领域。

 

但纽柯公司以另一种方式来看待这个问题，由于在板材业务上没有受到能给企业带来最大利润的客户需求的羁绊，同时受益于一个在产业低端形成的成本结构，纽柯公司使用并投入生产了，并快速改进了产能水平。

 

 

 

到2014年，美国纽柯（Nucor）钢铁已发展为美国产量第二、利润第一的钢铁公司。这家建立在废钢上的公司打破了行业竞争规则，成为美国钢铁行业的胜利者。考虑到美国钢铁行业多年来已是获利很差的一个行业，这个成绩显得尤其难能可贵。

 

CBG要聚焦盈利，谁逼你规模增长，你就去割谁的肉。华为和荣耀两个品牌，一高一低，荣耀品牌封住喜马拉雅山的山脚，防止别人打上来，华为品牌就可以在山顶多采几朵雪莲。但在海外销售，不要坚持两个品牌，否则宣传费用太重。（来源：任总在俄罗斯代表处讲话纪要，2017年）

 

我们的产品结构是个金字塔，底层网是战略性的金字塔结构的基础。我们既然想在高层网上获得胜利，底层网上即使没有利润，我们也要干，就是为遏制竞争对手的全面进入，低端产品的低成本高质量不是退缩，而是调整主攻方向。（来源：任正非与企业网事业部和北京研究所部分员工座谈会纪要，2000）

 

各大厂商都紧紧扼住低端市场咽喉，现在你或许知道了，为何华强北的山寨机会遭遇崩盘了？