同仁堂健康:百年老字号是如何互联网转型的？

从“产品思维”到“用户思维”

同仁堂创始人讲过：‘炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。’这两句古训是同仁堂强烈的“以产品为中心”的经营理念和业务逻辑。“黏住用户”和“变现/实现价值”是互联网企业经营的两大法宝。然而，要传统企业接受“用户思维”，既不能靠老板命令，也不能靠专家鼓吹，最好的办法是请真实的用户来现身说法。

2013年，健康行业的高端市场下滑严重。同仁堂健康CEO俞俊说：“我们自上而下开展了多达百场的战略宣讲，对全体员工进行战略培训，要求所有中高层都向我讲述他们对战略的理解。”这是一次促成理念转变的机会，这时大家开始真正理解服务导向战略，思考如何去把握客户需求，重新赢得市场。

在过去的一年多时间里，同仁堂健康推出了多个微信公众号，在营销上也以一些典型客户为原型，在网上现身说法。公司中高管团队建了一个日常交流的“Change Maker”（变革者）微信群，在群里，各种以用户为中心的案例、来自互联网企业的经验成为最热门的话题。在新产品开发上，思路转为“我发现客户有一个未被满足的健康需求，而我们同仁堂健康可以开发出相应的产品，满足这个需求”。

从“封闭思维”到“开放思维”

在过去同仁堂健康的发展历程中，一个重要的法宝是“产供销一体”。对于消费者来说，同仁堂的产品在从生产到销售的整个流程中全程封闭，管理自然严格，质量自然可靠。在开放思维的推动下，同仁堂健康以“产供销一体”升级版架构开启了全新合作模式的转型。

同仁堂擅长源源不断地提供金银花、甘草等高品质原料，同仁堂还擅长研发健康饮料的配方。在开放“生产”领域的合作模式后，同仁堂在加强对原料和资源型产品的源头合作之外，对健康饮料等具有显著快消特性的产品采用了在原料控制和质量控制下的委托生产。

在其他领域：开放“供应”领域的合作模式，供应链开始利用社会化资源，电商业务开放给顺丰、易恒等专业的电商物流和运营伙伴。开放“销售”领域的合作模式，制定了专门的外部渠道拓展策略，在销售渠道上向有实力的零售KA和经销商开放。在与合作伙伴沟通时，同仁堂健康不断以“开放思维”调整自己的心态和模式，更多地接受外部成功的做法和成熟的模式，而不是以传统企业固有的模式和做法去谈合作。在合作模式的转型过程中，同仁堂健康与沃尔玛、7-11、昆仑好客、易捷等知名渠道的合作已相继开展起来。

从“条块分明”到“生态思维”

在互联网的世界，组织层级变得模糊，金字塔架构被不断打破；管理幅度变得不再重要，超宽与超窄的组织跨度并存；组织关系变得灵活，单线汇报关系衍生出双线、多线甚至交叉管理线路。网上也流传着许多有趣的组织拓扑图（参见图1）。

在互联网生态型组织中，核心思想是要促进组织内部的沟通，提升管理运作效率，强化团队之间的协作。同仁堂健康在2014年年底配合战略转型进行了一次组织架构调整，调整后原来条块分明的组织框架变成了围绕管理核心的组织族群（参见图2）。

组织族群正是“生态思维”的体现，重组调整后的部门将部门性质相近、工作关联度高的体系整合起来，构建成可以营造内部组织生态的族群。战略与管控、业务运营、职能共享、生产基地这些组织族群，都体现了各自鲜明的组织特色。

以业务运营组织族群为例，组建了产品/服务、供应链、渠道三大事业部。产、供、销并行推进可以提高运营效率，平行沟通与协作，有利于改变传统企业原来“各管一段、互不通气”的积弊。产品/服务事业部与渠道事业部既会分别从专业角度组织营销和促进销售，又会借鉴互联网组织“交叉管理”的做法加以整合。

从“渠道管理”到“流量思维”

在传统行业的渠道管理，人流、客流、业务流、价值流及之间的转化率是渠道销售实现的精髓所在。互联网在入口和线上渠道开展流量经营，“流量思维”的逻辑也正是在互联网虚拟世界通过引流、聚流、导流来完成流量转化价值，从而完成互联网不同业务形态所共有的商业逻辑（参见图3）。

从2013年开始，同仁堂健康开始了一系列的渠道体系变革和转型。新推出的同仁堂健康体验店一改原有零售门店传统封闭的古朴风格，变成体现“用户中心”和“开放空间”的现代设计。改制后的综合体验店不再是传统的销售方式，而是服务导向销售的新方式。

一旦转型成功，只要同仁堂健康的产品和服务成为不同消费群体健康生活方式的一部分，在店外任何地方完成的销售与服务，都是同仁堂健康的价值实现。同仁堂健康在自营渠道转型的同时，面向快消和保健行业的经销商、零售商的开放合作迅速展开，让客户从身边最便利的渠道获得产品和服务。

借鉴不同行业O2O的实践，结合同仁堂健康渠道新生态特点，实现线下实体店与线上渠道的相互导流，同仁堂健康服务就能真正在每个用户身边了（参见图4）。

而健康生活方式的传播，仅靠体验店是远远不够的，线上健康服务与健康内容的频道也会应运而生。如今在电视中为观众喜爱的健康养生栏目，未来将在同仁堂健康频道中出现，也会通过微信、微博等社交媒体滚动发布。

从“传统营销”到“迭代思维”

互联网带来了新媒体营销的新思维。传统企业设计营销方案一般以年为主题、季为周期，同季在传统媒体的广告投放也相应固定，一般不会轻易调换。互联网新媒体营销则体现出“短周期、高频、密集、大数据、碎片化、迭代更新”等新特点。短周期、高频、碎片化的新媒体环境给广告主带来了互联网“试错”和“迭代更新”的机会。

俞俊曾经痛心地说：“同仁堂健康承担了6项国家863课题，有30项国家发明专利，62项自主知识产权产品，超过100项国家保健品批号，在国内同行中首屈一指，在售产品有超过3 000个品规，可是销售过亿的明星产品屈指可数。”同仁堂许多好产品陷入了藏在深山无人识的困境。

在新一季的市场营销中，我们正在以互联网的创新思维和迭代思维设计营销方案，充分发挥新媒体营销的优势，整合线上、线下的媒介资源，希望以新品上市为契机实现市场营销模式的华丽转身。夏天，同仁堂健康的公众号里，菊花茶、金银花茶、罗汉果茶等近十款精心挑选的传统配方应该很受欢迎，如果消费者看中了某款配方，附后的同仁堂健康天然草本产品自然是不错的选择。当然，同仁堂健康在社交媒体开始的这些营销宣传，并不仅仅是为了这几款传统产品，一个重量级的新品上市营销正在背后酝酿，这就是同仁堂健康的黄罐凉茶。

从“业务升级”到“平台思维”

不同于传统行业的链式结构，互联网平台是最符合价值网特点的业务架构。互联网行业流行的“平台思维”可以概括为五大特点：整合多资源、承载多业务、开放多能力、统一多门户、服务多客户。同仁堂健康在与阿里健康、京东等互联网巨头达成战略合作，需要借鉴互联网行业的平台思维，实现如何把传统业务升级为能够体现自身资源优势的业务平台的目标。已经实施了几年的“服务导向”战略正好可以给出答案。

同仁堂健康借助专家的问诊咨询服务可以为消费者提供定制化的健康解决方案，这样的健康解决方案可以包括同仁堂的药品、保健品，也可以包括医疗养生服务，还可以包括健康的生活方式建议，这就是整合多资源、承载多业务。

同仁堂健康转型两年多以来，公司里的文化氛围有明显改变，原先传统、正统、刻板甚至有些古板的文化正在被互联网新思维和新文化渗透，新生代的员工也不再循规蹈矩，在工作中越来越多地体现出更有活力、更有激情的一面。在这样一家极度传统的企业中，也许已经和正在发生的变化还不到位。但是，它能主动发起思维和意识的转变，开启自己的互联网转型之路。