Uber：每个城市都是Uber的一枚心脏

如何看待Uber的理念有一个非常好的方式，Uber每个城市的三人团队都像是一个创业企业，而Uber的总部更像是一个风投，选对一堆对的人，全力以赴地用自己的各种资源，比如后台数据与分析平台去支持这些创业公司，就是这个风投成功的根本。

 

文| Uber上海区总经理 王晓峰

 

Uber创始人在之前提出的理念就是打一个车按一个键，经过技术和产品不停的迭代更新，在全球很多大城市，车来到你身边的时间都是少，悉尼是3.4分钟。

 

如果我们过去确保按一个键车就来了，你会发现出行是多么的简单。这样一个理念很快被全球的六大洲全部接受，然后不停地成长中，现在是320个城市。

 

无论你在哪个城市，真的鼓励你们为了自己所在的城市加入到Uber的平台来，可能不是为了赚更多的钱，但是是为了你所在的社会或者为了帮助这个城市做一点贡献。关于团队，我稍微讲三点比较有趣的事情。

 

全部决策由三人小组完成

彼此信任全力以赴

找每个人都像找合作伙伴

 

第一，我们的业务和很多其他的公司业务不一样。

 

因为每个城市情况都不同，每个城市的收入情况、用户习惯、行业背景都不一样。如果你作为一个Uber公司的管理层，想把你的业务从纽约发展到巴黎，从巴黎发展到上海，从上海到长沙，你怎么做？

 

你在全球化扩张的时候，我们采取的方式就是特别简单，就是用本地化的人。这个好处显而易见，我们大家对莫斯科的了解有多少？对约翰内斯堡，巴黎呢？你肯定不了解，谁最了解这个城市？当然是这个城市的本地人。

 

在Uber公司没有比我更了解上海的人了。Uber的上海团队有一半的上海人，我估计70%都会讲上海话，当你发现你有这样一个团队，就会摆脱其他外资公司的常见问题。

 

你派一个外方的人员过来花三个月才学会“你好，谢谢”，再花三个月的时间跟他们解释微信，然后再花半年的时间才知道来应该做什么事情。有这个城市的人你会发现这些学习的过程都可以减少。他们可以很快过来做这个事情。

 

对我们来讲本地化是一个特别重要的策略。这个其实也不新奇，如果你做团购的网站，或者做外卖的网站，你也都要了解当地的人，了解这个业务在当地的发展。

 

第二，我们每个城市都是三人团队。

 

作为创业公司想的是怎么用更好的人才在这个城市尽快地运营起来。我在北京招3个人来做这个事情。这个团队很快的建立起来，然后随着业务的发展再继续加人。

 

这对我们来讲是特别平常的事情。刚开始的时候每个城市有一个城市经理，一个业务经理，去做供应链，就是去负责租赁公司，一个市场经理，三人团队就搭建好了。每个人去做各自的业务。

 

为什么不是30个人呢？是因为你作为一个初创企业没有办法支付30个人的成本和时间。刚开始三个人尽管累一点，但是能运作，那就从三个人开始好了。兵贵精不贵多。

 

我们说人多好办事，跟经理说今天我需要多少的人，其实刚开始人多反而会坏事，因为你没有完善的考量。人多就会有更多的管理成本，有更多的重叠，会产生更多的重复性沟通管理工作。如果你有好的人，可能很快就建立了最好的生意接触。

 

我们最初找这些人的时候，特别像单独的创业企业找合作伙伴。就好比咱们三个人建一个公司在长沙做这个事情。

 

咱们三个都是有心人，你管财务我管后勤，你管业务，三个人之间就能很好的配合，我们彼此之间都有信任，彼此都有能力来做这个事情。

 

找到正确的人，充分授权是最重要的，没有必要考勤什么的，三个人都是合伙人，一起把这个生意慢慢做大。

 

然后才是增加团队，其实你把Uber每个城市团队都当做一个创业企业，这个创业企业对总部来讲作为一个风投，这样就比较好理解。这个足够授权的三人团队就是Uber的管理核心。

 

 

如果你没有授权，

所有的创意都被打折被稀释

不要好于别人，要10倍好于别人

 

选人的时候，比如我们在过来选运营经理的时候，大家问你们为什么选投行，选做过运营经理和咨询顾问的人？我们不是为了特立独行，才招这些人。为什么不从传统的管理公司来请管理人员和管理司机呢？你要的是过程还是要想管理的结果？

 

举个例子，如果现在我们想找一个人，把一本书给复制出来第二份。可能传统的思维是说我要找一个人钢笔字写得好，同时他又很有信心，一个月可以抄一遍书，完成任务。

 

我不管你字写的好不好，还是有没有信心，我只要你明天十万字的书出来。我不管你用扫描还是怎么样复制出来第二份，我明天就要你第二份，这样就逼着你找一些有创造力的人来做这个事情。最后可能复制的效果比手工誊写的效率高，效果好。

 

如果我用传统的方式管理我的车辆，我可能40辆就配一个经理，我四千个车需要一百个经理，如果有四万个要有一千个经理，那没有办法做了。不是为了特立独行才不招去管车队的经理，而是我们根据这个任务需要什么人满足这个要求。

 

剩下的是自组织。如果找到了特别优秀的的人，给了足够多的授权，让他做本地化的决定，然后他就能够根据当地的情况很快地作出反应，帮助你的企业成长。为什么要足够授权？你是不是有更好的建议，如果你没有授权，所有的创意都变得稀释。

 

第三点，是聊聊在谷歌应用的10倍法则，这个世界充满了太多平庸的东西了。

 

如果你只是想把一个事情做的比别人好5%和10%，那么永远在浪费生命。只有比平均水平好10倍好20倍，才不会浪费生命，历史才会记住你。

 

我记得，2003年，谷歌过来做工程延伸的时候，他们的工程师说，“做一个邮箱，我们要做一个一百兆的邮箱比别人好一百倍。”别人做个50兆的邮箱你做一个100兆，所以你会发现谷歌推出了一个邮箱，当时的容量至少是别人的20倍，到现在是全球最大的免费邮箱系统。

 

当你在一个新的企业里面，当你想做一些事情有别于传统行业的时候，就要想到，我做的这个事情有没有10倍好于别人。这次做活动参加的人数有没有比上次多10倍。原来的方法是可以一天过来只增加一百个司机，我做的另外一个方法是一天增加一千个司机。只有每个人持续思考，整个公司最后才会做出一些有别于平均的事情。

 

真正的高效来自于前所未有的方式

让最有影响力的人成为最早用户

情感也是客户需求

 

有两个例子。在2014年的10月份，那个时候我们在中国的七个城市推广一个产品，人民优步。当时我们已经有大量的司机到平台上来服务用户。这跟我们此前做的事情完全不一样，因为在2014年10月份之前我们所有的车辆都是跟租赁公司合作的。

 

突然间发现你要跟上海超过两百万的私家车主说，你们过来开车吧，把他们拉过来开车，其实很难。有人会说不安全，有人会说有政策风险，有人会对带来多少收入产生疑虑。

 

常规的方法是什么？找3000个大学生，3000个大学生分到各个地点拉人进来。当时我们想说这事儿能不能干？能干，反正又不是自己的员工，又不用自己做。有没有更好的方法不用3000个人还能拉来司机。这就是我们想要用10倍的方法来干。

 

后来大家想了一个方法：谁是有影响力的私人司机？目标是一些公司的领导，创始人也好，CEO也好。什么CEO会来帮我们开车？肯定是互联网行业，而不是大型的国企。

 

后来我们很快找到了葡萄酒博士里面的辛华，周末去哪儿的高管，还有艺龙的CEO。他们就让自己的员工都来注册，这个方法要比我们做地推高效得多。原来人们对拼车第一印象是不安全，没有办法取得信任。

 

所以这样的活动很快在几个城市里面流行起来，想一想我在之前提的“一、九、九零”，就是先找到1%的早期的人，他们帮助我们带来了9%的人，然后再通过这9%，发展出90%的人来。

 

第二个例子很有趣。2015年6月17日是暴雨，我们就把Uber APP上面车的图标变成了船的图标。我记得第一财经的记者问我们，你们为什么这么做？这样做背后是什么机制在运营？

 

这个其实真的不为什么，仅仅是因为好玩。我们希望自己在做不一样的事情，我们要找到不一样的事情来干。

 

当时，我们的想法是通过涨价来吸引司机加入。当你所有在这个平台上的车主只是你合作司机的时候，你没有办法让刀架在他脖子干活，所以你用各种方法来利诱他出行。

 

给用户发补贴，发短信，试用了很多方法以后，发现其实还有一些人不一定为了钱而接人。他可能没有想到，你只是没有激发出他那一刻想帮助别人的那种情感来。

 

所以我们希望自己过来做这个动作，能够让人在社交媒体传播，让更多的上海车主知道，由于天气恶劣，很多人出行困难，需要帮助。这样竟然很快地增加了车的供应量。

 

其实我们做到了，当十点多的时候，在这个按钮上线之后没几分钟就开始增加了很多人。很多司机被激发了帮助别人的愿望，能够上线过来帮助别人。

 

让用户去考核

90%的好处，就要100%的坚持

用户积极反馈是良性交互的开端

 

有人问，当我这个平台有上千上万的司机时，怎样来管理这些司机？跟传统企业一样评选本周最佳之星一样吗？你怎么考核上百万的司机呢？是不是有一些好的机制可以在这里面发生作用呢？

 

我们先看看谁有资格来评定司机的服务质量？是每个用户针对每个行程的反馈。谁能帮助这个平台识别好乘客还是坏乘客？是每一位服务过这个乘客的司机。这个方案就变得比较简单了。

 

你要把评价司机的权利交给每一个乘客，你要把评价每一个乘客的权利交付给每一个司机，这样你只要设立一个简单的规则，双方就按照这个规则来做记录。

 

在很早的时候我们就强制司机，如果这个司机没有评价刚刚服务完的用户，他没有办法做下一单生意。这个时候司机一定会评价这个用户。

 

我们的用户坐完车之后，如果不评价，用户APP的界面一直会停留在这个界面上。你第二天打开还是在这个界面，他就一定会评价司机。

 

所以，第一，我把这个评价的权利交还给千千万万的司机和乘客，而不是由我来完成。百分之百的司机和用户都得到了评价。

 

有一小部分用户很烦，说凭什么你要逼着我在结束的时候打星、写字，即便是有这样的用户在反馈，我们依然去坚持这个原则。

 

当你打开Uber叫车，他可能是4.1分也可能4.9分，如果大家坐过Uber，你们是乘客也是有一个星级。当你叫这个车过来，司机可以看到你是二星级的，那么司机会取消你的订单，但是有的司机知道他只坐过一次车可能有原因。

 

如果这哥们坐了一百辆车还是二星，那肯定就打不到车了。当司机的星级低于4.5时，我们会有一些措施，或者停掉他的服务功能，因为不符合用户的需求。

 

其实，坐出租车的是在座各位，用打车软件的也是在座各位，用Uber的也是在座的各位。有了这个机制双方特定的情况下会约束自己的行为，创立良好的关系，当你发现这个双向评分不是百分之百，每次都强行评定的时候，当你发现所有司机都是5.0，因为不是强制就变成了摆设。

 

一旦这个东西变成摆设就没有人尊重规则，然后这个机制就失效。我想通过这个说明，如果你相信一个东西是对的，如果你相信一个东西对99%的用户是好的，你要去坚持，哪怕有1%或者5%的人不喜欢，坚持下去会发现有你想要的效应。

 

在Uber这个平台上有两位数百分比的用户是女性。司机和乘客都会觉得这是一个百分之百的评价平台，信息相对公平公正，会更加安全，无论作为用户还是车主都愿意更多的使用，然后形成良性循环。