双核管理：驱动企业“互联网+”转型

在此浪潮下，固守传统的企业将很难适应“互联网+”们的跨界竞争，甚至面临严峻的生存挑战。唯有走向“互联网+”转型，重构具有互联网内核的业务，推动商业模式转型，传统企业才能赢得未来。

然而，知易行难。即使需求迫切，企业在向“互联网+”转型时也常常无所适从。

一、企业“互联网+”转型的难点何在？

首要问题是如何设计出具有互联网逻辑的商业模式？这个问题本质上是战略问题。传统企业家对本行业浸淫多年，不可谓不精通，但要进行“互联网+”商业模式设计，就要了解互联网思维，更好了解互联网企业的经营逻辑。这方面应该请教具有互联网经验的专业人士，如咨询顾问或投资顾问等。具体应结合所在行业的特性和用户消费特点加以调研、分析、讨论，华夏基石的移动互联网研究中心也在从事这方面的研究，由于篇幅限制，本文不再赘述。

企业的“互联网+”转型必然带来管理模式的变革。确立了商业模式，主要面对的就是管理问题。常见的问题有：

• 互联网技术开发团队如何组建？是否要请一堆技术大牛？

• 为什么技术团队常常不能开发出令传统老板满意的产品？是产品经理水平的问题么？

• 搞互联网技术的人似乎很难沟通，如何管理互联网技术团队？还是“指哪打哪”的那一套么？

• 如何处理好线下业务和线上业务的关系？

   

为什么会产生上述问题？传统企业在“互联网+”转型中将导入互联网逻辑的业务（如“互联网+租房”不同租房的人在同一个应用软件平台上自主选择房源），因此这些具有互联网内核的业务必然需要相应的人力资源的支撑，那么支撑这些业务的组织和团队就产生了完全不同于传统线下业务的管理方式和管理文化，这就给企业的“互联网+”转型带来了不同于传统业务的管理要求。未来的“互联网+”企业、O2O公司都将具有这样的管理要求，应对这一变化，我们提出需要进行“双核管理”。更具体的说，一方面是互联网技术团队的管理，另一方面是传统业务团队的管理。两者绝非割裂，而是存在着内在联系。

二、“双核管理”模型的内容

传统企业“互联网+”转型的“双核管理”，一方面是线上的互联网软件开发技术团队管理，其特点是80后年轻员工占主力，注重技术能力成长，团队具有传帮带的特点，技术大牛具有很高的威信。管理要求扁平化，更加注重发挥团队成员创造性，要破除繁文缛节，实施人性化的弹性工作制度，给予技术开发人员更多的自主权。同时，技术团队的能力通过不断挑战技术难题历练提升。随着市场上对技术人才的争夺，技术人员的价值往往与企业的股权、期权激励相结合。

另一方面，线下业务团队则具有传统管理的特点：强调管理控制和服务，以绩效结果为导向，重视短期激励，包括物质激励和非物质激励。

三、“互联网+”转型的双核管理模型

那么两者有何联系呢？

一方面线下业务的发展牵引线上技术的提升。业务的增长，用户量的剧增，更多服务的提供，推动着线上技术能力的不断突破。如淘宝网的技术发展经历三个阶段：创业初期的“十八”罗汉就能开发出十万用户级的交易平台；但随着业务快速增长，创业的技术力量已经不足以支撑百万级的用户量，于是他们请来了IBM的技术高手；之后随着平台用户量上升至千万级，IBM的技术高手也hold不住了，只有依靠技术团队进行技术攻关，重新构架，自主开发，才能支撑平台的海量用户高并发。每一次的业务增长不断推动技术能力的跃升。对标管理培训

另一方面，技术规范线下管理，并促进线下管理不断完善。移动互联网的技术平台的地理位置信息，信用数据及其所产生的平台效应对线下行为提供了某种规范，如打车软件平台连续叫车违约两次账号就无法使用，司机违约两次就被赶出平台。可见，由于大数据、信息化技术的发展，大大提高了线下员工或用户的违约成本。

四、“双核管理”模型的启示

传统企业“互联网+”转型，首先要过人才关。对于转型初期而言，应该根据用户规模和业务需求选择合适的技术架构和人力资源技术队伍。初期的技术队伍的最好组合是“1个技术牛人+若干技术骨干+更多的普通程序员”。不必贪大求全。如果大牛太多，不利转型初期的快速决策和技术队伍团结，技术大牛具有很高的威信和自信，谁服谁？反之，一个牛人都没有，技术发展也会遇到瓶颈，领头人技术水平不足，普通程序员的成长空间都被制约，甚至难以招聘更加优秀的技术人才也就不足为奇。

其次，要给予技术团队更大的自主性。很多传统企业的领导者往往有个误区，他们认为自己才是最大的产品经理，因此以自我意见为主进行线上产品的设计，而非站在用户角度设计产品。这样做往往越俎代庖，忽视了互联网产品经理的重要作用，须知产品经理更清楚如何做好互联网产品的用户体验。明智的做法应该是，企业家和产品经理一起讨论产品研发的想法、价值和前景，交由产品经理设计并完善，汲取产品经理的设计的合理性，甚至要容忍在产品设计上，产品经理可以挑战管理权威。企业家要在“完美产品”和快速占领市场之间进行权衡。初期只要产品相对好，能够用，就应该大胆投放市场，否则将错失良机。

中国的技术和商业发展处于巨变时代。大发展时代，机会牵引是第一位的。唯有放手让年轻人充分发挥聪明才智大胆去干，方能撒豆成兵，迅速抓住机会，占领市场。对于技术队伍的管理，除了必要的信息安全限制外，应充分授权技术负责人和技术骨干带领队伍，克难攻坚往前冲。

最后，变“双核管理”为“双核驱动”。线上线下业务不应该呈现割裂状态，而是互相促进，互相发展。线下有地推、广告、客户等资源和优势，线上的技术创新应成为客户体验提升、营销升级和业务发展的重要手段。

管理本身不是目的，技术也不是，技术和管理只是为了实现更好的用户服务的手段。企业的“互联网+”转型就应该围绕用户需求的变化升级商业模式，驱动技术服务水平和管理水平提升，从而不断提升企业竞争力，赢得未来。