对话理想汽车李想
2023-09-14 10:21:20 来源：华为前高级副总裁、华业天成创始合伙人孙业林 点击：
我们极少见过一个人，能像李想这般，极度的自信，却又能时时自我革新。在坚定地相信自己的选择和判断的下一秒，就已经在想着如何更新自己，开始下一轮的升级迭代。肯定和否定这对矛盾体，在李想身上更像是无缝耦合的动力飞轮，支撑着他和他的理想国高速迈入新纪元。
李想在高中毕业后就开始创业，至今创办三家企业：
泡泡网：2000年成立泡泡网，并迅速成为具有影响力的IT媒体，列位中国IT垂直网站TOP3。
汽车之家：2005年创办汽车之家，成为汽车垂类网站行业第一，2013年12月11日正式在美国纽约证券交易所上市，市值一度冲过50亿美元的高峰。
理想汽车：2015年李想进军造车行业，创办理想汽车，成为造车新势力中卓越的创新力量。
9月1日，华为前高级副总裁、华业天成创始合伙人孙业林与明势资本创始合伙人黄明明一行参访理想总部，并与理想汽车创始人、董事长兼CEO李想进行一场深度对话，以下为对话实录（有删减）。
李想精彩观点1、在行业技术变革时，要做“掀桌子”的事情。能“掀桌子”的一定是技术，没有什么商业模式能掀桌子，但不代表这个技术要为了创新而创新，它可能是个实用技术。
2、产品定义向上连接你的品牌，中间确定你的用户，向下又连接你的商业，决定你的商业效率和商业模式。
3、创业的第一个阶段，就是完成从产品价值的定义、产品价值的沟通和产品价值的交付的闭环，同时构建出一个有能力的组织。
4、企业发展节奏，0-0.5阶段完成技术验证，0.5-1阶段完成产品和商业模式验证，从1到10阶段，应该放大从0到1的验证，不是我有什么东西做什么，而是你要做到的东西，需要补什么就去补什么。
5、我们要有内化能力，永远要记得“我是谁”，所有学过的东西，都要变成自己的东西，就像我们吃过的羊肉牛肉，最后要变成我们自己的肉。
6、把文化、品牌和战略三个方面串联来看，并且互相诊断，才能真正的做出自己。
7、品牌与文化是相同的内涵，文化对内，品牌对外，外是由内产生的。
8、管理者要有同理心，对自己也要有，自己没有吃过糖的人没法给人甜头。
9、作为一名合格的经营者，在乎目标和在乎价值的成功，大过于在乎个人得失，这样才能理性。
10、实事求是知错就改的能力，这不是底线，而是最高的能力。所有的伟大领袖都是做好这一点。
11、只有当技术变成用户价值时，才讲出来，否则不讲空话，我们需要更注重用户体验、消费者价值、自身效益和产品满意度，而不是单纯的炫技。
12、对事-看目标和事情时不能有同理心；对人-管理和带团队要有同理心。
13、做可能会失败，不做一定会失败。开始了就不留退路地往前走，努力了就算没做成，也比别人强。
以下为对话实录：
01
创 造
掀桌子的实力派
孙业林：理想汽车是你的第三次创业，与过去两次创业面临怎样不同的挑战，是如何应对的？
李想：前两次的创业（泡泡网和汽车之家）与第三次创业（理想汽车）的差别：
首先，是从利用能力到构建能力的迭代，前两次创业是基于能力选择赛道，擅长什么做什么，第三次创业是构建能力来达成，基于行业最大的问题是什么，需要产生怎样的用户价值这两个维度来构建能力，去挑战最难的事情。
其次，是从垂直领域向大众领域的转变，第一次创业的泡泡网是IT互联网的一个垂直互动门户，第二次的汽车之家也是移动互联网的细分的垂直领域，第三次创业想挑战更高难度的事情，转向更广泛大众群体。
孙业林：在转换新的领域时，你是如何识别行业机遇的？
李想：在行业技术变革时，要做“掀桌子”的事情。能“掀桌子”的一定是技术，包含实用性技术，没有什么商业模式能掀桌子。当时有两个掀桌子的机遇：
1.SEV替代电动自行车，解决电动自行车挡风遮雨的问题。
2.电动车替代燃油车，大规模替代存在两个障碍，一是长途充电难，二是电动车成本高。解决长途充电难的三个关键点，一是大规模基建，也就是超级充电桩的建设；二是换电；三是“充电桩放在车上”。前两者需要大量固定资产投入，且当时技术未成熟，所以我们决定用增程作为最好的切入点，用一半的电池，也可以降低成本。从增程切入，然后再做高压纯电。
孙业林：你是从行业痛点去切入创业方向，但车的资金消耗大，增程的路线，大部分投资人可能不看好，你是如何综合评估决策的？是否考虑过这个风险？
李想：我没有想过，如果想着风险的话，就去做容易的事而不是正确的事了。研发增程式电动车比研发纯电车要复杂，当增程能做了，其他就更容易了。
所以我们决定之后，就去向投资人证明增程值得投入，选择相信和看得明白的投资人，就坚定地投入。
02
穿 越
严控节奏 战略破局
孙业林：理想汽车从创业第一天开始，如何穿越周期构建不同阶段的能力的？分别是什么，以及怎么做的？
李想：从0到1阶段——
1.产品定义：我们首先是解决产品定义的问题，产品定义向上连接你的品牌，中间确定你的用户，向下又连接你的商业，决定你的商业效率和商业模式，所以这是最重要的。
2.产品推广：做产品的推广，这个阶段还没有品牌，所以我们把产品价值创造出来，更重要是把产品价值沟通出去，从产品价值创造到价值沟通，是商业的关键。
3.产品交付：建工厂，来完成产品价值的交付。
4.组团队：组团队，获取能力。首先招人，在车的研发领域中，招至少有过两款车经验的研发人员。我也会参加几乎所有的厂长面试，去了解“如何定义一个好的工厂”。招到人后，针对这群人统一语言和行为标准，比如研发的机器靶点，不同的厂商来的人定义都是不一样。所以我们就开始来统一，比如统一用上汽通用的研发流程作为流程标准、统一用丰田的TBP作为问题解决和管理的方式、统一用 OKR 来管理目标，这些也是我们比别的企业做得更早的。
总的来说，创业的第一个阶段，就是完成从产品价值的定义、产品价值的沟通和产品价值的交付的闭环，同时构建出一个有能力的组织。
从1到10阶段——
第一款SEV出问题，让我们意识到，我们有战略判断但没有战略体系，便开始去湖畔向曾鸣教授学习战略，之后我们在战略层面就没有出过问题。回顾我们早期产品阶段，市场洞察没问题，但是战略上比较贪心。我们后来认识到，在早期甚至是长期的竞争结束之前都不应该开两个战线，所以我们后来做了战略收敛。
曾教授对未来展望和节奏都控制得非常好，他的战略课叫《看十年》，站在十年以后看这个世界，用户需求和技术会变成什么样，再回看今年与那天的差异是什么，影响差异的关键问题是什么，把这些答案梳理清楚，做出来的东西就会非常创新。
其次，曾教授对企业发展节奏把握特别好，0-0.5阶段完成技术验证，0.5-1阶段完成产品和商业模式验证，从1到10阶段，应该放大从0到1的验证，不是我有什么东西做什么，而是根据你要做到的东西，需要补什么就去补什么。所以我们仍然和上阶段一样，从产品研发、商业、供应、组织四个维度，判断我们到底做了什么，要补充什么。
1.产品维度：产品必须平台化，这样供应链速度比别人快，效率提升非常明显，质量管理也很容易，加上原来就很强的产品定义能力，整体就能脱颖而出。
2.商业推广：商业上就是加强销售，我们从1到10阶段，因为改善了汽车市场，从而进入早期大众层面，也就是有能力去卖就能卖出去，所以销售能力很关键。2022年下半年开始提升销售能力，推行省长制，用完整的数据化衡量一切，达成极强的行动力。
3.供应方面：构建供应规模，建工厂，规划零部件产业集群等，因为当初资源有限，否则会早一年做。
4.组织层面：后期意识到，流程才是关键。从游击队到集团军，需要先把路修出来，才能在上面跑，去年底开始在BPIT 上做很大投入。
从10到100阶段——
1、产品维度：产品研发就是做底层研发，否则与别人没有什么区别。
2、商业维度：品牌能力非常关键，是综合的运营能力。
3、供应方面：供应链方面，在问题端去抓成本，也就是成本运营能力。
4、组织方面：国际化能力。
黄明明：理想的技术投入节奏，是如何把握的？
李想：今年犯了个错误，3月做去年复盘时，提出我们的技术有很多内容，但鲜有人知，所以要做技术传播，于是学习特斯拉做技术传播，结果效果非常差，用户很反感。
这再一次令我们觉醒，回归本质-我们是谁？
当全行业都羡慕我们的技术变成产品价值，而不是干讲技术，我们却没有坚持自己，而去效仿别人。所以，我们确定，只有当技术变成用户价值时，才讲出来，否则不讲空话，我们需要更注重用户体验、消费者价值、自身效益和产品满意度，而不是单纯的炫技。我们也会继续投入技术，是为让技术创造更多价值。
03
内 化
永远铭记“我是谁”
孙业林：知行合一非常难，从知道销售能力要增强，到实际去加强，这个过程是怎么完成的？
李想：我们解决问题时有两个能力特别强：
1.学习能力很强：要学就学行业最好的，找对人、舍得投入、付诸成长，且具备强学习力，组织大家深入研究，一起学习。
2.内化能力强：所有学过的东西，都要变成自己的东西，就像我们吃过的羊肉牛肉，最后要变成我们自己的肉。我们特别在意我们是谁，一旦觉得学习的东西不像我们，就把它变成像我们的，不会盲目生搬硬套，但会认真学习，有问题就调整。
孙业林：公司的内化能力是如何做到的？
李想：这世界上有两类公司，一类公司是市场需要什么就去做什么，另外一类公司就是想成为自己，我们就是要成为自己，去创造更高的价值。
如果从做商品角度去看，全世界的公司有三种：
一种是高性价比的公司，能以更高质量、更低的成本把大家都在做的产品做好。小米、沃尔玛、宜家都属于这一类，它们内部运营效率很高，价值也是非常高的，因为它们在最广泛用户群里实现了良币驱逐劣币，这是他们的价值。
第二种是做中高端，是创造价值的公司，这类企业往往负责“掀桌子”，比如苹果、大疆，它们很在意自己是谁，它们必须获得高毛利，便于创造价值，能够持续去掀桌子。
第三种是奢侈品牌，以收购品牌为主。
理想属于中间企业，就需要把文化、品牌和战略三个方面串联来看，并且互相诊断，才能真正做出自己。
1.文化：
第一层-组织使命：掌握自己的命运，挑战成长的极限；
第二层-价值观：超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务
第三层-行为准则：用户价值放在第一位、通过共创达成共识、实事求是、知错就改。
这是我们的核心。
2.品牌：
品牌使命：创造移动的家，创造幸福的家。
用户选择：成为家庭用户的首选。
品牌个性：家庭的、共创的、成长的。
品牌与文化是相同的内涵，文化对内，品牌对外，外是由内产生的。我们不想因为别人而改变，只想创造自己，成为自己。
3、战略
战略愿景：到 2030年成为全球领先的人工智能企业。
战略目标：到 2025 年 160 万辆，成为中国销量第一的豪华汽车品牌。
战略指引：双能战略，上半场是电能，大规模替代燃油车。下半场是智能，一定要做掀桌子的事。
孙业林：这是你个人的真实写照，你如何把它转化成千万人真实相信的信念？
李想：1、不停地去讲；2、最佳案例去验证，使其因为看见所以相信。
04
成 长
同理心的崛起
孙业林：从认知维度，结构性的认知能力如何形成？
李想：1.童年经历感知：7岁前经历了从城市-县城-村-屯的不同行政级别的区域生活体验，形成了对人性的结构性的感受。
2.自己掌握命运的青少年期：初中时所有人都想掌握我的命运，但高中就开始自己掌握命运。高中时就形成处理问题的思路：总分总结构，设定目标、分解问题、复盘问题，这个结构让我学习特别快，并且通过提供价值挣到很多钱，形成了反馈闭环。
3.同理心觉醒的创业期：2008年经历了最大的提升，就是管理能力的突破，完成了同理心的觉醒。曾经因为缺乏同理心，遇到融资受挫一个人死扛、不交流，在合伙人里面，工作时间最长、开最差的车、住最便宜的房，也不求达成共识，所以越来越得不到理解，最后联创逼宫。那次以后我深刻复盘，管理要有同理心，敞开交流寻求理解，共同成就共同获利，自己没有吃过糖的人没法给人甜头，买个好的车员工才知道公司有前途，对自己也要有同理心。后来，在理想遇到困难时懂得充分沟通，并且得到充分的理解和支持，一起经历最难的时候。
4.跃升为一个合格的经营者：合格的经营者，做好规划，把人用好，钱用好，得到一个好的经营结果。结果理想创业早期，我们几乎所有人都跨不过这关，没有办法成为经营者，因为缺乏战略规划能力。战略规划能力，需要极为理性，没有同理心。它要求：
1）在乎目标和在乎价值的成功，大过于在乎个人得失，这样才能理性；
2）共创与共识的能力，不掌握资源还能让资源方一起来做；不能靠投其所好，而是要靠一个伟大而清晰的目标将价值共建；
3）实事求是知错就改的能力，这不是底线，而是最高的能力。
所有的伟大领袖都是做好这三点。人需要进入这个境界，就是管理者心智的最高级别，当它在这个过程中最痛苦的时候，不要拉回去，一定要过这一关才能蜕变。
黄明明：创业过程中验证问题的时候，怎么做到不妥协？
李想：分清两个场景：对事-看目标和事情时不能有同理心；对人-管理和带团队要有同理心；
创业要么做成，要么失败，做可能会失败，不做一定会失败。开始了就不留退路地往前走，你努力了就算没做成，也比别人强。
孙业林：作为一号位，你的时间管理的方法和原则？
李想：我分配时间特别理性，我的用户到底是谁，他们最需要的产品和价值是什么，据此安排优先级。
我的用户就是员工，所以我要优先构建服务员工的产品、服务员工的培养体系、找到好的员工、不让不合适的人进来等。我不见供应商、不抢员工的话，时间分配差不多80%用于组织建设，20%用于产品体系的构建。
05
展 望
AI成长记
孙业林：你如何看待AI的发展？
李想：从AI在解决物理世界和人类世界的问题来看，我把AI发展分为三个阶段：
1.婴幼儿阶段：用白盒子的、编程的方式形成算法，比如用知识图谱的方式来做语音、也包含拿规则制来做算法，规则之内都能解决，规则之外都解决不了。工作原理其实还是一个编程的升级，本质还是编程式的算法，提供的价值只是一个辅助功能，就像婴儿会说话，但无法创造完整价值。
2.少年阶段：大模型时代，主要工作原理是学习人类的经验、知识和行为，这个阶段的AI是个辅助助手，有一些能力，但需要辅助才能工作，没有完整的独立性。人类过去的文明和知识积累，就像是它的原生家庭，它学习“父母”的智慧与经验，处理问题的能力，也会受限于人类的缺陷，包含认知的缺陷和行为习惯的缺陷等，未来AI要向物理世界学习而不局限于人类世界。所以，这个阶段只能做到辅助助手，且这个辅助助手一定要回到专业领域来。
3.成年阶段：核心还是大模型，这个阶段是学习物理世界，关键点是如何学习和训练，及如何还原物理世界。传感器还原识别真实的物理世界，而不是经过人类又包装过、加工过的世界。怎么还原世界，比如英伟达做的对整个天气的模仿学习，不再是依赖人类的经验，而是对于天气的物理世界的还原，它形成的价值就会超越人类在某个专业领域的能力。这是专业机器人的阶段，超越人类的能力，这个阶段真正的AI才会爆发，AI发展在这之前被高估，在这之后会被低估。
汽车之家：2005年创办汽车之家，成为汽车垂类网站行业第一，2013年12月11日正式在美国纽约证券交易所上市，市值一度冲过50亿美元的高峰。
理想汽车：2015年李想进军造车行业，创办理想汽车，成为造车新势力中卓越的创新力量。
9月1日，华为前高级副总裁、华业天成创始合伙人孙业林与明势资本创始合伙人黄明明一行参访理想总部，并与理想汽车创始人、董事长兼CEO李想进行一场深度对话，以下为对话实录（有删减）。
3、创业的第一个阶段，就是完成从产品价值的定义、产品价值的沟通和产品价值的交付的闭环，同时构建出一个有能力的组织。
4、企业发展节奏，0-0.5阶段完成技术验证，0.5-1阶段完成产品和商业模式验证，从1到10阶段，应该放大从0到1的验证，不是我有什么东西做什么，而是你要做到的东西，需要补什么就去补什么。
5、我们要有内化能力，永远要记得“我是谁”，所有学过的东西，都要变成自己的东西，就像我们吃过的羊肉牛肉，最后要变成我们自己的肉。
6、把文化、品牌和战略三个方面串联来看，并且互相诊断，才能真正的做出自己。
7、品牌与文化是相同的内涵，文化对内，品牌对外，外是由内产生的。
8、管理者要有同理心，对自己也要有，自己没有吃过糖的人没法给人甜头。
9、作为一名合格的经营者，在乎目标和在乎价值的成功，大过于在乎个人得失，这样才能理性。
10、实事求是知错就改的能力，这不是底线，而是最高的能力。所有的伟大领袖都是做好这一点。
11、只有当技术变成用户价值时，才讲出来，否则不讲空话，我们需要更注重用户体验、消费者价值、自身效益和产品满意度，而不是单纯的炫技。
12、对事-看目标和事情时不能有同理心；对人-管理和带团队要有同理心。
13、做可能会失败，不做一定会失败。开始了就不留退路地往前走，努力了就算没做成，也比别人强。
以下为对话实录：
掀桌子的实力派
李想：前两次的创业（泡泡网和汽车之家）与第三次创业（理想汽车）的差别：
首先，是从利用能力到构建能力的迭代，前两次创业是基于能力选择赛道，擅长什么做什么，第三次创业是构建能力来达成，基于行业最大的问题是什么，需要产生怎样的用户价值这两个维度来构建能力，去挑战最难的事情。
其次，是从垂直领域向大众领域的转变，第一次创业的泡泡网是IT互联网的一个垂直互动门户，第二次的汽车之家也是移动互联网的细分的垂直领域，第三次创业想挑战更高难度的事情，转向更广泛大众群体。
李想：在行业技术变革时，要做“掀桌子”的事情。能“掀桌子”的一定是技术，包含实用性技术，没有什么商业模式能掀桌子。当时有两个掀桌子的机遇：
1.SEV替代电动自行车，解决电动自行车挡风遮雨的问题。
2.电动车替代燃油车，大规模替代存在两个障碍，一是长途充电难，二是电动车成本高。解决长途充电难的三个关键点，一是大规模基建，也就是超级充电桩的建设；二是换电；三是“充电桩放在车上”。前两者需要大量固定资产投入，且当时技术未成熟，所以我们决定用增程作为最好的切入点，用一半的电池，也可以降低成本。从增程切入，然后再做高压纯电。
李想：我没有想过，如果想着风险的话，就去做容易的事而不是正确的事了。研发增程式电动车比研发纯电车要复杂，当增程能做了，其他就更容易了。
所以我们决定之后，就去向投资人证明增程值得投入，选择相信和看得明白的投资人，就坚定地投入。
严控节奏 战略破局
李想：从0到1阶段——
1.产品定义：我们首先是解决产品定义的问题，产品定义向上连接你的品牌，中间确定你的用户，向下又连接你的商业，决定你的商业效率和商业模式，所以这是最重要的。
2.产品推广：做产品的推广，这个阶段还没有品牌，所以我们把产品价值创造出来，更重要是把产品价值沟通出去，从产品价值创造到价值沟通，是商业的关键。
3.产品交付：建工厂，来完成产品价值的交付。
4.组团队：组团队，获取能力。首先招人，在车的研发领域中，招至少有过两款车经验的研发人员。我也会参加几乎所有的厂长面试，去了解“如何定义一个好的工厂”。招到人后，针对这群人统一语言和行为标准，比如研发的机器靶点，不同的厂商来的人定义都是不一样。所以我们就开始来统一，比如统一用上汽通用的研发流程作为流程标准、统一用丰田的TBP作为问题解决和管理的方式、统一用 OKR 来管理目标，这些也是我们比别的企业做得更早的。
总的来说，创业的第一个阶段，就是完成从产品价值的定义、产品价值的沟通和产品价值的交付的闭环，同时构建出一个有能力的组织。
从1到10阶段——
第一款SEV出问题，让我们意识到，我们有战略判断但没有战略体系，便开始去湖畔向曾鸣教授学习战略，之后我们在战略层面就没有出过问题。回顾我们早期产品阶段，市场洞察没问题，但是战略上比较贪心。我们后来认识到，在早期甚至是长期的竞争结束之前都不应该开两个战线，所以我们后来做了战略收敛。
曾教授对未来展望和节奏都控制得非常好，他的战略课叫《看十年》，站在十年以后看这个世界，用户需求和技术会变成什么样，再回看今年与那天的差异是什么，影响差异的关键问题是什么，把这些答案梳理清楚，做出来的东西就会非常创新。
其次，曾教授对企业发展节奏把握特别好，0-0.5阶段完成技术验证，0.5-1阶段完成产品和商业模式验证，从1到10阶段，应该放大从0到1的验证，不是我有什么东西做什么，而是根据你要做到的东西，需要补什么就去补什么。所以我们仍然和上阶段一样，从产品研发、商业、供应、组织四个维度，判断我们到底做了什么，要补充什么。
1.产品维度：产品必须平台化，这样供应链速度比别人快，效率提升非常明显，质量管理也很容易，加上原来就很强的产品定义能力，整体就能脱颖而出。
2.商业推广：商业上就是加强销售，我们从1到10阶段，因为改善了汽车市场，从而进入早期大众层面，也就是有能力去卖就能卖出去，所以销售能力很关键。2022年下半年开始提升销售能力，推行省长制，用完整的数据化衡量一切，达成极强的行动力。
3.供应方面：构建供应规模，建工厂，规划零部件产业集群等，因为当初资源有限，否则会早一年做。
4.组织层面：后期意识到，流程才是关键。从游击队到集团军，需要先把路修出来，才能在上面跑，去年底开始在BPIT 上做很大投入。
从10到100阶段——
1、产品维度：产品研发就是做底层研发，否则与别人没有什么区别。
2、商业维度：品牌能力非常关键，是综合的运营能力。
3、供应方面：供应链方面，在问题端去抓成本，也就是成本运营能力。
4、组织方面：国际化能力。
李想：今年犯了个错误，3月做去年复盘时，提出我们的技术有很多内容，但鲜有人知，所以要做技术传播，于是学习特斯拉做技术传播，结果效果非常差，用户很反感。
这再一次令我们觉醒，回归本质-我们是谁？
当全行业都羡慕我们的技术变成产品价值，而不是干讲技术，我们却没有坚持自己，而去效仿别人。所以，我们确定，只有当技术变成用户价值时，才讲出来，否则不讲空话，我们需要更注重用户体验、消费者价值、自身效益和产品满意度，而不是单纯的炫技。我们也会继续投入技术，是为让技术创造更多价值。
永远铭记“我是谁”
李想：我们解决问题时有两个能力特别强：
1.学习能力很强：要学就学行业最好的，找对人、舍得投入、付诸成长，且具备强学习力，组织大家深入研究，一起学习。
2.内化能力强：所有学过的东西，都要变成自己的东西，就像我们吃过的羊肉牛肉，最后要变成我们自己的肉。我们特别在意我们是谁，一旦觉得学习的东西不像我们，就把它变成像我们的，不会盲目生搬硬套，但会认真学习，有问题就调整。
李想：这世界上有两类公司，一类公司是市场需要什么就去做什么，另外一类公司就是想成为自己，我们就是要成为自己，去创造更高的价值。
如果从做商品角度去看，全世界的公司有三种：
一种是高性价比的公司，能以更高质量、更低的成本把大家都在做的产品做好。小米、沃尔玛、宜家都属于这一类，它们内部运营效率很高，价值也是非常高的，因为它们在最广泛用户群里实现了良币驱逐劣币，这是他们的价值。
第二种是做中高端，是创造价值的公司，这类企业往往负责“掀桌子”，比如苹果、大疆，它们很在意自己是谁，它们必须获得高毛利，便于创造价值，能够持续去掀桌子。
第三种是奢侈品牌，以收购品牌为主。
理想属于中间企业，就需要把文化、品牌和战略三个方面串联来看，并且互相诊断，才能真正做出自己。
1.文化：
第一层-组织使命：掌握自己的命运，挑战成长的极限；
第二层-价值观：超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务
第三层-行为准则：用户价值放在第一位、通过共创达成共识、实事求是、知错就改。
这是我们的核心。
2.品牌：
品牌使命：创造移动的家，创造幸福的家。
用户选择：成为家庭用户的首选。
品牌个性：家庭的、共创的、成长的。
品牌与文化是相同的内涵，文化对内，品牌对外，外是由内产生的。我们不想因为别人而改变，只想创造自己，成为自己。
3、战略
战略愿景：到 2030年成为全球领先的人工智能企业。
战略目标：到 2025 年 160 万辆，成为中国销量第一的豪华汽车品牌。
战略指引：双能战略，上半场是电能，大规模替代燃油车。下半场是智能，一定要做掀桌子的事。
李想：1、不停地去讲；2、最佳案例去验证，使其因为看见所以相信。
同理心的崛起
李想：1.童年经历感知：7岁前经历了从城市-县城-村-屯的不同行政级别的区域生活体验，形成了对人性的结构性的感受。
2.自己掌握命运的青少年期：初中时所有人都想掌握我的命运，但高中就开始自己掌握命运。高中时就形成处理问题的思路：总分总结构，设定目标、分解问题、复盘问题，这个结构让我学习特别快，并且通过提供价值挣到很多钱，形成了反馈闭环。
3.同理心觉醒的创业期：2008年经历了最大的提升，就是管理能力的突破，完成了同理心的觉醒。曾经因为缺乏同理心，遇到融资受挫一个人死扛、不交流，在合伙人里面，工作时间最长、开最差的车、住最便宜的房，也不求达成共识，所以越来越得不到理解，最后联创逼宫。那次以后我深刻复盘，管理要有同理心，敞开交流寻求理解，共同成就共同获利，自己没有吃过糖的人没法给人甜头，买个好的车员工才知道公司有前途，对自己也要有同理心。后来，在理想遇到困难时懂得充分沟通，并且得到充分的理解和支持，一起经历最难的时候。
4.跃升为一个合格的经营者：合格的经营者，做好规划，把人用好，钱用好，得到一个好的经营结果。结果理想创业早期，我们几乎所有人都跨不过这关，没有办法成为经营者，因为缺乏战略规划能力。战略规划能力，需要极为理性，没有同理心。它要求：
1）在乎目标和在乎价值的成功，大过于在乎个人得失，这样才能理性；
2）共创与共识的能力，不掌握资源还能让资源方一起来做；不能靠投其所好，而是要靠一个伟大而清晰的目标将价值共建；
3）实事求是知错就改的能力，这不是底线，而是最高的能力。
所有的伟大领袖都是做好这三点。人需要进入这个境界，就是管理者心智的最高级别，当它在这个过程中最痛苦的时候，不要拉回去，一定要过这一关才能蜕变。
李想：分清两个场景：对事-看目标和事情时不能有同理心；对人-管理和带团队要有同理心；
创业要么做成，要么失败，做可能会失败，不做一定会失败。开始了就不留退路地往前走，你努力了就算没做成，也比别人强。
李想：我分配时间特别理性，我的用户到底是谁，他们最需要的产品和价值是什么，据此安排优先级。
我的用户就是员工，所以我要优先构建服务员工的产品、服务员工的培养体系、找到好的员工、不让不合适的人进来等。我不见供应商、不抢员工的话，时间分配差不多80%用于组织建设，20%用于产品体系的构建。
AI成长记
李想：从AI在解决物理世界和人类世界的问题来看，我把AI发展分为三个阶段：
1.婴幼儿阶段：用白盒子的、编程的方式形成算法，比如用知识图谱的方式来做语音、也包含拿规则制来做算法，规则之内都能解决，规则之外都解决不了。工作原理其实还是一个编程的升级，本质还是编程式的算法，提供的价值只是一个辅助功能，就像婴儿会说话，但无法创造完整价值。
2.少年阶段：大模型时代，主要工作原理是学习人类的经验、知识和行为，这个阶段的AI是个辅助助手，有一些能力，但需要辅助才能工作，没有完整的独立性。人类过去的文明和知识积累，就像是它的原生家庭，它学习“父母”的智慧与经验，处理问题的能力，也会受限于人类的缺陷，包含认知的缺陷和行为习惯的缺陷等，未来AI要向物理世界学习而不局限于人类世界。所以，这个阶段只能做到辅助助手，且这个辅助助手一定要回到专业领域来。
3.成年阶段：核心还是大模型，这个阶段是学习物理世界，关键点是如何学习和训练，及如何还原物理世界。传感器还原识别真实的物理世界，而不是经过人类又包装过、加工过的世界。怎么还原世界，比如英伟达做的对整个天气的模仿学习，不再是依赖人类的经验，而是对于天气的物理世界的还原，它形成的价值就会超越人类在某个专业领域的能力。这是专业机器人的阶段，超越人类的能力，这个阶段真正的AI才会爆发，AI发展在这之前被高估，在这之后会被低估。
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