阿里严小云：标准化管理流程的2大要点
2023-04-11 08:28:17 来源：量子教育 点击：
5个人的团队和500人的团队，哪个团队的业绩更可控？很多人会选5个人。因为人越少，管理起来越简单。其实，所谓“人越多越不可控”，只是因为管理者在用“人治思维”带团队。只要建立标准化的团队管理流程，带500人的团队依然很轻松，团队产出也会更可控。建标准：追过程
读完本文，你能了解到标准化管理流程的2大要点：
1.建标准：客户管理系统、员工管理系统
2.追过程：“三报四会”、“三盯三到”
以下为正文：
一、建标准：客户&员工标准化管理
管理者如何轻松带好500个人的团队？
首先要建立标准化的管理流程，做好过程管理。
那标准化的管理流程应该怎么做？
比如说，我先拿阿里的销售团队来给大家打个样。看看阿里是如何实现销售团队批量管理的。
1.客户管理体系
首先阿里有一套非常完善的标准化客户管理系统，我们称之为CRM库。
无论是公司分发的资源，还是销售自拓的资源，也不管客户的意愿高低，只要是目标客户，阿里都要求销售必须录到CRM库中。
销售联系完客户以后，必须写好联系小记，如客户名称、拜访内容、客户需求点、疑议点、接下来的跟进策略等等。
销售写完联系小记以后，阿里会根据客户漏斗，比如客户是否认可电子商务趋势、是否认可公司产品等来制作成熟度标签：
比如，销售在客户沟通以后没有找到关键决策人，我们就定义为4类客户。
如果找到了关键决策人，但是合作意愿没有那么高，我们会定义为3-客户；如果找到了关键决策人，并且合作意愿很高，这个月内有机会来合作的，我们就定为这3类客户。
如果销售已经给客户发过合同，客户合作意愿非常高，近期就可以定下来，我们就定义为2类客户。
如果说发出合同，并且合同已经盖章了，我们会定义为1类客户。
不同标签的客户，我们会有标准的沟通话术和跟进节奏。
比如，3-5天内要去跟进一下3-类客户，5-7天内跟进一下3类，2类客户是每天都要跟进等等。
这不是我拍脑袋说的，而是根据历届Top Sales的方法提炼出来的。
如果你已经是销冠，那我们就提炼你的方法论复制给别人。
如果你还不是销冠，我们把这么多销冠的方法论都提炼出来给到你，你就可以直接拿来用。
这样一来，不仅复制销冠变得容易，复制销售主管乃至销售团队都会变得容易。
因为管理者只要按照标准化的管理体系，检查团队伙伴做得对不对就可以了。
2.员工管理体系
除了客户管理系统，销售团队也要有标准化的管理体系。
比如，我们把销售的时间做了分配。
每天晚上回家之前，有几件事一定要做好的：比如明天要拜访的客户数量以及跟进策略、明天的路线安排或者联系客户的节奏等等。
每个周末，销售也必须要做好这3件事：
第一是，上周的目标回顾、仓库的资源盘点、以及上周各环节的转化率分析；第二是下周的客户安排，自拓资源的入库；第三是客户的盘活跟激活，老客户的客情维护。
还有白天的8个小时，什么时间段联系什么样的客户，我们都会给到一个清晰的标准。
这个标准，也是基于Top Sales的经验提炼出来的。
大家仔细看上面的黄金时间表，每一个都是经验。
比如我们要求销售每天8:30-9:30，一定要先联系新客户。因为我们刚起床，脑子都比较迷糊，联系老客户时万一说得不好，成本有点高。
而新客户的成本比较低，对我们的戒备心理也少一些，要求也更低，因此可以用新客户稍微过渡一下。
有了标准化的客户管理系统和员工管理系统，销售管理者要做的事就是，抽查销售有没有按照标准化的管理体系去做。
如果是能力问题就解决能力问题，态度问题就解决态度问题。这样一来，做管理就会简单很多。
我经常说一句话：优秀企业做很多事情的底层逻辑，往往是一样的。
除了阿里以外，华为也做了标准化管理体系，比如IPD项目流程（产品开发流程）的标准化，比阿里做得还要好。
二、追过程：“三报四会”
标准建好了以后，我们还要做过程跟进。
这里我要跟大家明确一个观点，做好过程管理的前提一定是先做好目标管理。
只有年度规划分解到了月度规划、周计划、日行动计划上，管理者每天、每周、每月的跟进、修正、复盘才能落实，最终保证年度目标的达成。
大家一定要清晰地认识到，追过程的前提一定是目标落在了行动计划上。定完目标后，管理者要跟员工就行动计划达成共识。
换句话说，管理者定目标时，NASA法则（有数字、有分析、有策略、有行动计划）有没有运用到位？有没有把定目标、谈目标、晒目标以及整个目标管理流程给做到位？
管理者千万不要为了追过程而追过程，任何过程管理的跟进一定是从目标管理开始的。
我们做周复盘、月复盘时，也一定要先看，是当时定目标的策略或者行动计划出问题了，还是过程执行出问题了？
具体怎么做过程跟进，这里我也分享一个追过程的工具，叫做“三报四会”，即日报、周报、月报，早会、晚会、周会、月会。
有了“三报四会”，管理者就能够及时检查到团队成员的问题，并且给到反馈。
我们说，管理要“No Surprise”。如果没有开会，管理者发现不对的地方，只能一对一沟通，效率就会很低。
如果有些问题是共性问题，那就可以在“三报四会”中统一反馈。
1.日报的格式设计
日报一般会由几个模块构成：
①数字模块
比如，今天的业绩结果以及过程数据，进了多少款，跑了几家客户，分别属于哪几类。
②异常模块
如果有异常客户，需要及时反馈给上级，上级也可以帮忙判断处理。如果团队里有表现异常的员工，也可以及时反馈给上级。如果没有，也不要硬加。
③明日事项
比如，明天要跟进哪些客户，计划什么时段联系等等，简单描述一下，按照优先级列好。
2.周报的格式设计
①回顾目标
当初的行动意图是什么、目标是什么、预先制定的计划是什么？
②评估结果
比如实际发生了什么，在什么情况下怎么发生的。
③分析原因
实际情况跟当时的预估有没有差异。如果有，那好的为什么好，差的为什么差？
④总结经验
不仅好的经验要总结，坏的经验也要总结，以便后面及时调整。
⑤新的行动计划
说明白下一个阶段新的行动计划。
月报、年报也是差不多的格式。
只不过，周报阿里通常会用word，插入一些图片来辅助说明。而月报、年报都会要求做PPT，把重点事情提炼出来做汇报。
3.早会的标准流程
一般来说，早会晚会是销售团队必须要开的。
中后台只需要开周会、月会以及项目的专项会议，早会和晚会可以根据实际情况安排，不是必须要开。
那销售团队的早会是怎么开的？
一般来说，阿里要求管理者必须严格将早会时间控制在15分钟以内，主要强调3件事：
①喊队呼
所谓借假修真，喊队呼可以提升团队人员的精神状态。
②强化目标
每天把团队的目标、每个成员的目标都强调一下。
③重要事项提醒
把当天的注意事项和重要事项再强调一下。
4.晚会的标准流程
晚会一般比早会时间长，不过同样要求时间控制在40分钟以内。
①“倒垃圾”
销售在客户那里很容易受挫，所以会议正式开始前，可以花5分钟的时间让大家倒一下“垃圾”。
②补充养分
销售拜访客户过程中，有哪几个重点客户，团队可以一起穿透研究，看看怎么做会更好。以后类似的客户，怎么做比较有效。
还有管理者在陪访员工或者听电话录音过程中，发现了员工的问题，可以开晚会时强调一下。
③明日事项
管理者要跟团队说一下，明天事项的优先级、拜访客户的路线安排等等。
注意，开会时，一定要让员工先说，管理者后说。这样做的好处是，可以增加员工的成就感，减少管理者帮员工修正时的逆反心理。
5.周会的标准流程
开周会跟晚会差不多，只不过时间更长。
开周会时，阿里会鼓励团队成员互相照镜子、点评、学习。
6.月会的标准流程
前面3个会都是一对多的，月会我建议要更重视一点。
①一对一面谈
首先，管理者跟团队成员一对一面谈。比如，上个月的情况要复盘，下个月的目标要达成共识。
另外，就是一些只适合一对一表达的感受、观点、想法等等。
一对一沟通时，管理者可以把职业规划加入进去，让员工工作更有方向和动力。
②月度会议
跟所有人聊完以后，再来个愉快的月度会议，互相照照镜子，强调一下本月的共性问题和下个月的重要事项就可以了。
7.关注4大维度
总的来说，三报四会只是一个复盘工具。而作为管理者，复盘一定要有这4个维度。
①分析事
作为管理者，分析原因的时候，一定要先分析事。团队哪些事做得好，哪些事做得不好。
②分析人
事分析完了以后，就要分析到人。作为管理者，在向上汇报的时候，一定不要忘记人的维度。
比如，哪些人做得好，哪些人做得不好，异常员工如何处理。
关于员工士气和能力提升上，做了哪些事情，实际结果是什么。
③分析团队
团队整体情况如何，士气怎么样，能力如何，人才梯队如何，也是管理者需要复盘的。
④分析组织
组织层面的复盘，是思考制度、流程是否需要优化。
三、追过程：三盯三到
追过程的具体动作叫“三盯三到。”
1.三到：到人、到事、到天
很多管理者开会的时候，是这么说的：“各位伙伴，我们团队今天的业绩不太好，主要是团队促销做得不好。”
如果你是团队成员，你会做改进吗？
不会。你大概率只会觉得：“领导说的一定是老王，不是我。我促销做得挺好的。”这是人性。
那什么情况下，你会做改进呢？
是领导开会的时候直接说：“小张，你今天在什么地方做得不太好。你需要优化一下，明天我要看你的改进成果。”
管理者只有到人、到事、到天，团队成员才会改进。
2.三盯：盯数据、盯细节、盯因由
①盯数据
我在阿里做大区总的时候，带了几百个人，下面有部门经理、主管以及基层销售，我是不直接带主管跟销售的。
但是我会盯主管和销售的数据，分析他们最近的表现。
比如，某主管最近的0转3类客户的转化率下降了，可能是产品层面出了问题，不会讲产品。
如果是3转2类客户的转化率下降，可能是疑义处理出了问题。
如果是2转1类客户的转化率下降，可能是促销环节出了问题。
虽然我不直接管理下面的主管，但只要盯他们的数据，情况我依然能够了如指掌。
当我发现问题后，我就会回头看对应部门经理的汇报。
如果经理也发现了这个问题，并且有了对应的行动计划跟措施，那就OK。如果没有发现，那我就会把部门经理叫过来，把这个情况反馈给他，让他去跟进。
这样一来，我通过盯数据，也能够形成管理闭环。
②盯细节
盯细节也很重要。
举个例子，阿里规定，新销售3个月不出业绩，就会被淘汰。但是销售总监或者大区总手上都有一块免死金牌。
主管可以帮销售申请，如果大区总同意，那就可以给这个销售发一个免死金牌，延长3个月时间。
曾经有个主管来找我，帮下面的销售申请免死金牌。
他的理由是：这个销售拜访量非常努力，别人的拜访量是5个，他一般都在7个以上。别的销售拜访客户5、6点就回来了，他要聊到晚上7、8点。所以，希望公司再给他一次机会。
听起来很有道理，我就说：“好吧，考虑一下”。
然后，我就打开了这个销售的CRM库，去看他记的联系小记。
他的联系小记是这样写的：
第一条：x月x日，我去拜访了xx公司，见到了办公室的王主任。他告诉我说确实想做电子商务，但这事要李总决定，但李总今天不在。
第二条，x月x日，我又去拜访了该公司，又碰到了办公室的王主任。他又说还是想做电子商务，但李总还是不在。
一连4次联系小记，表述都大同小异。
这位销售真的有用心做销售吗？恐怕不是。
真正用心做销售的人，面对这么好的客户，是不会连续拜访4次，都没找到关键决策人的。
退一万步讲，这位销售只要跟王主任讲：“如果咱们确实想做电子商务，您看是否可以把李总电话给我，我跟他谈一谈。或者您帮我约一下李总，我们再一起跟他聊一聊。”是不是也可以尽快推进？
这位销售，其实是典型的“小白兔”型员工。看起来很努力、很听话，但其实不用心、执行力也不高。
阿里有句话叫“赏明星杀白兔”，就是要剔除掉这种人。
但话说回来，所有的员工问题，其实都是管理问题。
这些员工固然有问题，但最大的问题还是在管理者。
主管带了这个销售3个月，竟然没能发现这个问题。如果早些发现，就可以早点给予辅导，而不是因为没有业绩被干掉。
③盯因由
周报很重要，但很多管理者有时候连周报都写不好。
比如，周报里说这周团队业绩不太好，是因为我们团队士气不太高、执行力也不太高。
士气不高、执行力不高，这都是一个现象。身为管理者，最重要的是找出现象背后的原因。
如果管理者连原因都没有找到，上级领导又怎么会相信他接下来可以翻盘呢？
所以说，我们追过程的时候盯因由也很重要。
发生了现象，一定要层层拨开表面的现象，找到最底层的原因。
1.建标准：客户管理系统、员工管理系统
2.追过程：“三报四会”、“三盯三到”
以下为正文：
首先要建立标准化的管理流程，做好过程管理。
那标准化的管理流程应该怎么做？
比如说，我先拿阿里的销售团队来给大家打个样。看看阿里是如何实现销售团队批量管理的。
1.客户管理体系
首先阿里有一套非常完善的标准化客户管理系统，我们称之为CRM库。
无论是公司分发的资源，还是销售自拓的资源，也不管客户的意愿高低，只要是目标客户，阿里都要求销售必须录到CRM库中。
销售联系完客户以后，必须写好联系小记，如客户名称、拜访内容、客户需求点、疑议点、接下来的跟进策略等等。
销售写完联系小记以后，阿里会根据客户漏斗，比如客户是否认可电子商务趋势、是否认可公司产品等来制作成熟度标签：
比如，销售在客户沟通以后没有找到关键决策人，我们就定义为4类客户。
如果找到了关键决策人，但是合作意愿没有那么高，我们会定义为3-客户；如果找到了关键决策人，并且合作意愿很高，这个月内有机会来合作的，我们就定为这3类客户。
如果销售已经给客户发过合同，客户合作意愿非常高，近期就可以定下来，我们就定义为2类客户。
如果说发出合同，并且合同已经盖章了，我们会定义为1类客户。
不同标签的客户，我们会有标准的沟通话术和跟进节奏。
比如，3-5天内要去跟进一下3-类客户，5-7天内跟进一下3类，2类客户是每天都要跟进等等。
这不是我拍脑袋说的，而是根据历届Top Sales的方法提炼出来的。
如果你已经是销冠，那我们就提炼你的方法论复制给别人。
如果你还不是销冠，我们把这么多销冠的方法论都提炼出来给到你，你就可以直接拿来用。
这样一来，不仅复制销冠变得容易，复制销售主管乃至销售团队都会变得容易。
因为管理者只要按照标准化的管理体系，检查团队伙伴做得对不对就可以了。
2.员工管理体系
除了客户管理系统，销售团队也要有标准化的管理体系。
比如，我们把销售的时间做了分配。
每天晚上回家之前，有几件事一定要做好的：比如明天要拜访的客户数量以及跟进策略、明天的路线安排或者联系客户的节奏等等。
每个周末，销售也必须要做好这3件事：
第一是，上周的目标回顾、仓库的资源盘点、以及上周各环节的转化率分析；第二是下周的客户安排，自拓资源的入库；第三是客户的盘活跟激活，老客户的客情维护。
还有白天的8个小时，什么时间段联系什么样的客户，我们都会给到一个清晰的标准。
这个标准，也是基于Top Sales的经验提炼出来的。
大家仔细看上面的黄金时间表，每一个都是经验。
比如我们要求销售每天8:30-9:30，一定要先联系新客户。因为我们刚起床，脑子都比较迷糊，联系老客户时万一说得不好，成本有点高。
而新客户的成本比较低，对我们的戒备心理也少一些，要求也更低，因此可以用新客户稍微过渡一下。
有了标准化的客户管理系统和员工管理系统，销售管理者要做的事就是，抽查销售有没有按照标准化的管理体系去做。
如果是能力问题就解决能力问题，态度问题就解决态度问题。这样一来，做管理就会简单很多。
我经常说一句话：优秀企业做很多事情的底层逻辑，往往是一样的。
除了阿里以外，华为也做了标准化管理体系，比如IPD项目流程（产品开发流程）的标准化，比阿里做得还要好。
标准建好了以后，我们还要做过程跟进。
这里我要跟大家明确一个观点，做好过程管理的前提一定是先做好目标管理。
只有年度规划分解到了月度规划、周计划、日行动计划上，管理者每天、每周、每月的跟进、修正、复盘才能落实，最终保证年度目标的达成。
大家一定要清晰地认识到，追过程的前提一定是目标落在了行动计划上。定完目标后，管理者要跟员工就行动计划达成共识。
换句话说，管理者定目标时，NASA法则（有数字、有分析、有策略、有行动计划）有没有运用到位？有没有把定目标、谈目标、晒目标以及整个目标管理流程给做到位？
管理者千万不要为了追过程而追过程，任何过程管理的跟进一定是从目标管理开始的。
我们做周复盘、月复盘时，也一定要先看，是当时定目标的策略或者行动计划出问题了，还是过程执行出问题了？
具体怎么做过程跟进，这里我也分享一个追过程的工具，叫做“三报四会”，即日报、周报、月报，早会、晚会、周会、月会。
有了“三报四会”，管理者就能够及时检查到团队成员的问题，并且给到反馈。
我们说，管理要“No Surprise”。如果没有开会，管理者发现不对的地方，只能一对一沟通，效率就会很低。
如果有些问题是共性问题，那就可以在“三报四会”中统一反馈。
1.日报的格式设计
日报一般会由几个模块构成：
①数字模块
比如，今天的业绩结果以及过程数据，进了多少款，跑了几家客户，分别属于哪几类。
②异常模块
如果有异常客户，需要及时反馈给上级，上级也可以帮忙判断处理。如果团队里有表现异常的员工，也可以及时反馈给上级。如果没有，也不要硬加。
③明日事项
比如，明天要跟进哪些客户，计划什么时段联系等等，简单描述一下，按照优先级列好。
2.周报的格式设计
①回顾目标
当初的行动意图是什么、目标是什么、预先制定的计划是什么？
②评估结果
比如实际发生了什么，在什么情况下怎么发生的。
③分析原因
实际情况跟当时的预估有没有差异。如果有，那好的为什么好，差的为什么差？
④总结经验
不仅好的经验要总结，坏的经验也要总结，以便后面及时调整。
⑤新的行动计划
说明白下一个阶段新的行动计划。
月报、年报也是差不多的格式。
只不过，周报阿里通常会用word，插入一些图片来辅助说明。而月报、年报都会要求做PPT，把重点事情提炼出来做汇报。
3.早会的标准流程
一般来说，早会晚会是销售团队必须要开的。
中后台只需要开周会、月会以及项目的专项会议，早会和晚会可以根据实际情况安排，不是必须要开。
那销售团队的早会是怎么开的？
一般来说，阿里要求管理者必须严格将早会时间控制在15分钟以内，主要强调3件事：
①喊队呼
所谓借假修真，喊队呼可以提升团队人员的精神状态。
②强化目标
每天把团队的目标、每个成员的目标都强调一下。
③重要事项提醒
把当天的注意事项和重要事项再强调一下。
4.晚会的标准流程
晚会一般比早会时间长，不过同样要求时间控制在40分钟以内。
①“倒垃圾”
销售在客户那里很容易受挫，所以会议正式开始前，可以花5分钟的时间让大家倒一下“垃圾”。
②补充养分
销售拜访客户过程中，有哪几个重点客户，团队可以一起穿透研究，看看怎么做会更好。以后类似的客户，怎么做比较有效。
还有管理者在陪访员工或者听电话录音过程中，发现了员工的问题，可以开晚会时强调一下。
③明日事项
管理者要跟团队说一下，明天事项的优先级、拜访客户的路线安排等等。
注意，开会时，一定要让员工先说，管理者后说。这样做的好处是，可以增加员工的成就感，减少管理者帮员工修正时的逆反心理。
5.周会的标准流程
开周会跟晚会差不多，只不过时间更长。
开周会时，阿里会鼓励团队成员互相照镜子、点评、学习。
6.月会的标准流程
前面3个会都是一对多的，月会我建议要更重视一点。
①一对一面谈
首先，管理者跟团队成员一对一面谈。比如，上个月的情况要复盘，下个月的目标要达成共识。
另外，就是一些只适合一对一表达的感受、观点、想法等等。
一对一沟通时，管理者可以把职业规划加入进去，让员工工作更有方向和动力。
②月度会议
跟所有人聊完以后，再来个愉快的月度会议，互相照照镜子，强调一下本月的共性问题和下个月的重要事项就可以了。
7.关注4大维度
总的来说，三报四会只是一个复盘工具。而作为管理者，复盘一定要有这4个维度。
①分析事
作为管理者，分析原因的时候，一定要先分析事。团队哪些事做得好，哪些事做得不好。
②分析人
事分析完了以后，就要分析到人。作为管理者，在向上汇报的时候，一定不要忘记人的维度。
比如，哪些人做得好，哪些人做得不好，异常员工如何处理。
关于员工士气和能力提升上，做了哪些事情，实际结果是什么。
③分析团队
团队整体情况如何，士气怎么样，能力如何，人才梯队如何，也是管理者需要复盘的。
④分析组织
组织层面的复盘，是思考制度、流程是否需要优化。
追过程的具体动作叫“三盯三到。”
1.三到：到人、到事、到天
很多管理者开会的时候，是这么说的：“各位伙伴，我们团队今天的业绩不太好，主要是团队促销做得不好。”
如果你是团队成员，你会做改进吗？
不会。你大概率只会觉得：“领导说的一定是老王，不是我。我促销做得挺好的。”这是人性。
那什么情况下，你会做改进呢？
是领导开会的时候直接说：“小张，你今天在什么地方做得不太好。你需要优化一下，明天我要看你的改进成果。”
管理者只有到人、到事、到天，团队成员才会改进。
2.三盯：盯数据、盯细节、盯因由
①盯数据
我在阿里做大区总的时候，带了几百个人，下面有部门经理、主管以及基层销售，我是不直接带主管跟销售的。
但是我会盯主管和销售的数据，分析他们最近的表现。
比如，某主管最近的0转3类客户的转化率下降了，可能是产品层面出了问题，不会讲产品。
如果是3转2类客户的转化率下降，可能是疑义处理出了问题。
如果是2转1类客户的转化率下降，可能是促销环节出了问题。
虽然我不直接管理下面的主管，但只要盯他们的数据，情况我依然能够了如指掌。
当我发现问题后，我就会回头看对应部门经理的汇报。
如果经理也发现了这个问题，并且有了对应的行动计划跟措施，那就OK。如果没有发现，那我就会把部门经理叫过来，把这个情况反馈给他，让他去跟进。
这样一来，我通过盯数据，也能够形成管理闭环。
盯细节也很重要。
举个例子，阿里规定，新销售3个月不出业绩，就会被淘汰。但是销售总监或者大区总手上都有一块免死金牌。
主管可以帮销售申请，如果大区总同意，那就可以给这个销售发一个免死金牌，延长3个月时间。
曾经有个主管来找我，帮下面的销售申请免死金牌。
他的理由是：这个销售拜访量非常努力，别人的拜访量是5个，他一般都在7个以上。别的销售拜访客户5、6点就回来了，他要聊到晚上7、8点。所以，希望公司再给他一次机会。
听起来很有道理，我就说：“好吧，考虑一下”。
然后，我就打开了这个销售的CRM库，去看他记的联系小记。
他的联系小记是这样写的：
第一条：x月x日，我去拜访了xx公司，见到了办公室的王主任。他告诉我说确实想做电子商务，但这事要李总决定，但李总今天不在。
第二条，x月x日，我又去拜访了该公司，又碰到了办公室的王主任。他又说还是想做电子商务，但李总还是不在。
一连4次联系小记，表述都大同小异。
这位销售真的有用心做销售吗？恐怕不是。
真正用心做销售的人，面对这么好的客户，是不会连续拜访4次，都没找到关键决策人的。
退一万步讲，这位销售只要跟王主任讲：“如果咱们确实想做电子商务，您看是否可以把李总电话给我，我跟他谈一谈。或者您帮我约一下李总，我们再一起跟他聊一聊。”是不是也可以尽快推进？
这位销售，其实是典型的“小白兔”型员工。看起来很努力、很听话，但其实不用心、执行力也不高。
阿里有句话叫“赏明星杀白兔”，就是要剔除掉这种人。
但话说回来，所有的员工问题，其实都是管理问题。
这些员工固然有问题，但最大的问题还是在管理者。
主管带了这个销售3个月，竟然没能发现这个问题。如果早些发现，就可以早点给予辅导，而不是因为没有业绩被干掉。
③盯因由
周报很重要，但很多管理者有时候连周报都写不好。
比如，周报里说这周团队业绩不太好，是因为我们团队士气不太高、执行力也不太高。
士气不高、执行力不高，这都是一个现象。身为管理者，最重要的是找出现象背后的原因。
如果管理者连原因都没有找到，上级领导又怎么会相信他接下来可以翻盘呢？
所以说，我们追过程的时候盯因由也很重要。
发生了现象，一定要层层拨开表面的现象，找到最底层的原因。
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