中层管理者，作为战略落地承上启下的一群人，该如何快速提升业务能力？小米火炬计划给出答案。▼▼▼在核心战略手机×AIoT引领下，小米各项业务不断增长，由此带来了对中层管理者培养和发展的迫切需求。公司
在核心战略“手机×AIoT”引领下，小米各项业务不断增长，由此带来了对中层管理者培养和发展的迫切需求。公司要求他们不仅要深刻理解战略，更能够快速适应变化，紧跟时代步伐，用有效的管理理念和方法推动组织前行。
领悟到高层的期盼后，小米学习发展部适时推出“火炬计划”——中层管理者如领路火种，带领团队冲锋陷阵。与通常以学为主的培训不同，此次培训在理论学习之余，更将行动学习贯穿始终，助力学员在掌握知识后即刻运用到实践中，为团队快速发展注入创新活力，保障组织战略持续有力推进。
培训需求是学习项目的起点，关系着学习全程是否紧扣目标不跑偏。项目组借助高管访谈、问卷调研、焦点小组研讨等方式，精准把脉各方对学员培训的真实诉求。在此基础上，盘点中层管理群体的现状，从中精筛学员名单，确保交付令人满意的培训结果。
首先，项目组从公司战略、业务需求等宏观层面，与高管进行一对一访谈，了解他们对中层管理者的期望和要求。学员的日常工作脱离不了上下级关系，项目组接下来分别从学员上级、学员及其下属三个层面展开广泛的问卷调研，大量搜集学员日常管理场景。之后，再借助焦点小组研讨，分别让三方罗列学员日常重点工作任务。
针对大家提交的结果，项目组不断厘清、反复分析，提炼汇总出排序靠前的工作事项，确保它们具有普遍性，能够精准聚焦学员共同的工作困惑。以这些工作任务为基础，项目组拆解出关键行为背后对应的知识、技巧、态度，输出中层管理干部学习地图。同时，学员培训需求也正式出炉。
不同对象对学员的培训需求
紧扣集团战略目标、企业文化、业务需求和人才策略，项目组开始盘点并选拔出符合目标的学员。
联合人力资源部，项目组对集团36个一级部门人员展开360度盘点和梳理，总体了解目标人群的年龄层次、学历结构、能力特点等，确认“火炬计划”的学员池子人数和选拔范围。
结合对集团业务挑战和外部行业趋势变化的理解，以及中层管理干部“管自己以身作则、管团队将心比心、管业务身先士卒”的人才画像，小米学习发展部给出“火炬计划”学员的6条要求：
- 17级～18级管理者；
- 带团队；
- 非“火炬计划”往期毕业生；
- 年
度绩效为B+及以上；
- 加
入集团时间6个月以上（过试用期）；
- 个人有较强的学习提升意愿。
以集团“自驱、坚韧、包容、极致、简单”人才观，学员人才画像等维度为选拔方针，充分调动高层管理者“火眼金睛”的选人能力，最终推荐出389位学员进入学习营。
学以致用，才是学习的目的。学员只有将学到的管理方法用于实际管理工作中，才是真正做到了“知道—学道—布道”的转变。在5个月学习期内，项目组一直要求学员坚持“自己的战略自己做，自己的战略自己讲”，在充分理解了课堂所学回到岗位后，不仅要转训给下属，还要将掌握的战略思想从字面落到实践，变成面对复杂情况的“武器”。采取这样的方式后，培训课程迁徙率不断得到提升，战略认知也逐渐融入学员的脑和心。
在学习经典管理课程之余，该项目更导入行动学习体系，将之贯穿项目学习始终。前期催化师促动学员课题研讨，中期助推小组实践，最终帮助学员从点到面、从外到内、从思考到实践，形成快速反应到快速决策的执行力闭环。
因战略需求而生的培训项目，必定处处以战略为先。结合“手机×AIoT”组织战略，同时考虑到业务痛难点，学员聚焦个人挑战性业务进行开题研讨。公司高管、业务领导、导师全程参与其中，对学员的课题发表深度见解。之后，项目组与学员一起，对课题进行提炼、系统研究，确定关键课题。
在将课题细化为具体行动计划的过程中，催化师时刻陪伴在学员左右。同时，因为这些中层管理干部日常奋战在业务一线，积累了不少管理经验，于是项目组也不错过充分挖掘大家潜质的机会，鼓励所有人从多个角度提出并确定最优解决方案，系统设计解决路径。
例如，针对“如何提升跨部门协同专项的交付效率”选题，催化师将学员打乱组队，按照“提出难题—澄清难题—重构难题—创新方案—行动计划—学习反思”六步持续催化，形成可落地的文案。
当学员带着行动计划在工作中践行一段时间，再次回到课堂时，也带来了诸多实际难点。催化师会针对大家的共性问题集体解决；遇到个性问题，催化师则专门“开小灶”，单独辅导。
行动学习属于互助式学习，除了组内成员思维共创外，项目组还以积分激励的方式鼓励学员打破小组和班级的边界，与其他同班级、不同班级的小组成员开展交流。
例如，在解决学员个性化问题时，项目组就会借助各个学员在不同管理工作中的优势，形成临时帮扶小组，帮助他人解决难题。此时，助力他人的学员就相当于催化师一角，可以实践催化方法及流程。当然，通过跨组讨论，学员间也打破了业务部门的壁垒，促进跨部门沟通与协同，共同促进业务有序开展，增速组织发展。
之后，学员再次走下课堂回到实际工作中，带领团队将课堂所学持续内化。如此，就形成了“内部催化师向学员催化、管理者向下催化”的接力式催化，不仅帮助各个业务团队解决工作难题，提升团队效能，更在组织层面形成催化型管理组织氛围。
需要强调的是，在整个实践期内，学员都要随时思考行动计划是否偏离战略。一旦发现问题及时查漏补缺，充分认知战略思维对实践的指导意义和作用，让战略不再只是书面词语，而是为未来业务实践指明创新方向的“灯塔”。
用行动践行，用成果说话。经过近半年的系统学习与实践后，学习项目终于迎来曙光，每个小组都产出了丰硕成果。此时，项目组再以一场“震撼力演讲”课程打底，帮助学员提高汇报能力，助力他们成为业务和表达技能兼具的优秀管理者。
在“震撼力演讲”课程中，项目组帮助学员梳理报告结构，着重辅导演讲内容之余，更通过刻意练习纠正他们在演讲技巧上存在的问题。大多数学员虽然位至中层，业务知识丰富、经营能力也很强，但欠缺影响力，经常面临讲话中气不足、无法令人信服的问题。此次授课中，项目组在“如何保持手眼身法与传达信息保持一致”上倾注心力，让演讲汇报成为学员对自己能力提高的一次奖励。
在最终的结业典礼上，集团高管、业务条线总监、导师及专家老师都来到现场，聆听学员的总结汇报和毕业答辩。学员将讨论成果、心得体会，与领导进行深入交流。后者从课堂参与度、资料提交完整度，以及汇报情况等维度，为学员点评、提出中肯的建议。学员在这段时间学习是否有成效，也在交谈中展露无遗。
“学中做，做中学”，在学习理论中动手操作，在实践中学习新知，方可实现知行合一。在“火炬计划”中，学员们通过实际工作对行动学习工具进行挑选甄别和使用，让学习不再局限于培训中，而是灵活运用到工作的各个领域，不仅自身提高了判断力和决策力，其所辖的管理团队也形成了有效利用科学管理模型进行工作的氛围。
