华为徐直军：关于人力资源变革的建议
2022-10-19 08:01:33 来源： 点击：
这篇文章最早于2006年由徐直军发布于华为内部论坛心声社区。
在2005年，华为海外市场的销售额首次超过国内，随着华为国际化进程的不断深入，华为遇到了诸如员工能力培养、文化融合、新老员工之间出现明显层级等等问题，在这样的背景下，徐直军在内部论坛发出了如下建议。
此次人力资源变革一定要明确华为到底需要什么样的干部，只有从上到下在此点上达成共识，才能造就一批批能为华为的成功不断奋斗的干部。
我认为，华为必须建立和培养一支具有良好的品德，具有使命感，对工作、对事业持续充满热情，能自我批判和对公司忠诚的干部。因为干部只有具有使命感，才能在任何岗位追求成功和进步，不断改进；才能不计较个人得失。只有具有良好的品德和对公司忠诚，才能在不断成长中为公司不断做出贡献，否则担负的责任越大，也许对公司造成的破坏越大。只有自我批判，才能不断成长和进步，才能团结更多的人共同奋斗。
任职资格是某职位任职者必须具备的知识、经验、被证明的能力、素质，是牵引员工和干部自我学习、自我进步和不断改进、不断积累经验的指南针；是构筑公司学习型组织的关键。
目前公司相当多的员工和干部不学习、不进步是任职资格管理工作没有起到作用或没有发挥作用的结果。此次人力资源变革一定要解决任职资格管理存在的问题，使任职资格在公司能发挥指南针的作用，如此才能构筑真正的学习型组织。华为公司只有成为了学习型组织，才可能持续具备竞争力。具备了某业务、技术岗位的任职资格，就能成为此岗位的业务、技术专家，但具备了某管理岗位的任职资格，并不等于能成为此岗位的管理者或干部。我们以前犯过把干部选拔条件等同于任职资格的错误。但如果任职资格不能成为干部选拔的必要条件，那任职资格就会形同虚设，也无法成为指南针。因此，任职资格应是干部选拔的必要条件，但不是充分必要条件。
切实做到易岗易薪
我们在是按职位付薪还是按个人付薪上一直存在误区，由于我司多年来评工资是直接评个人，因此几乎所有管理者和员工都自然而然地认为我司是按个人付薪。但是HAY公司为我司建立的薪酬体系是按职位付薪的体系，与我司多年来的事实理解相差很大。
只有真正从按个人付薪转变为按职位付薪，此次人力资源变革才能真正落地，也只有真正做到按职位付薪，才能做到易岗易薪。我们只有坚决地执行易岗易薪，才不会造成高成本，也只有执行易岗易薪，才能使在岗的各级干部和员工珍惜本职工作。
要把干得好、干得一般和干得差的区分出来，适当拉开干得好与干得一般的奖金差距，敢于给干得差的奖金为零并末尾淘汰。
我们的各级主管，特别是中层主管在奖金评定时搞大锅饭的现象严重，不管绩效好坏，奖金都差不多，而且不敢把绩效差的人奖金评为零。
有些主管太多关注员工的感受，在奖金评定时不敢旗帜鲜明，明明比去年的绩效差，但不敢把奖金评得比去年少，维持和适当加一点成为最普遍的方法。如此奖金评定方法大大损害了员工不断追求绩效改进的积极性。
我们在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改进，在对新员工与老员工绩效评定时尤其突出。
老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大；对这种情况有些主管只比多少，不比进步，影响员工不断改进的积极性。
当时，华为遇到的人力资源管理问题也是当下很多企业正在面临的困境，干部队伍的建设对于任何企业来说都是重中之重，一套行之有效的干部管理制度方能帮助企业用好干部、管好干部。干部只有发挥好企业领头羊的角色，才能带领企业在市场竞争中崛起。
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