腾讯的活水计划是什么?


2022-01-06 18:32:13   来源:腾讯文化   点击:
活水计划是什么?这是一个由员工个人意愿主动发起的内部应聘和调动。我们从一个腾讯员工的视角了解一下:假设你在岗满一年且近一次绩效为2星及以上,符合公司的活水基本条件,但因为一些原因希望换一个工作岗位或
活水计划是什么?
 
这是一个由员工个人意愿主动发起的内部应聘和调动。我们从一个腾讯员工的视角了解一下:假设你在岗满一年且近一次绩效为2星及以上,符合公司的活水基本条件,但因为一些原因希望换一个工作岗位或成长环境,那么你可以打开公司的活水系统,看看你感兴趣的部门是不是在内部招聘。如果有适合的职位,你可以在系统里提出申请。接下来,你可能会接到面试通知,一旦面试通过,意味着你成功完成了活水应聘。接下来你可以自由地选择与你的上级进行沟通的时间,并在最长不超过60天的时间范围内完成交接,到新部门报到。
 
在活水计划里,员工可以自由申请其他部门的职位,无需当前部门领导知情。整个面试过程中,所有参与方都要求保密,员工原来的直属领导只在进入活水调出环节才会知晓。即便他反对调出,员工也可以通过活水机制提供的保障,在最长两个月时间内自动完成调出。
 
在腾讯,活水计划是内部市场化的人才流动机制,是员工和用人部门的双向选择。活水计划对于员工只有基础的条件限制,只要在当前岗位工作满一年,绩效达到门槛标准,新岗位经过面试确认接收意愿,员工就可以成功转岗。
 
 
“活水”的起源
 
2010年,内部招聘使用邮箱接收员工应聘申请的邮件,每次收到毛遂自荐的邮件,就要由人工手动转给对口部门的招聘经理。
 
就在这一年,负责管理邮箱的同事发现在没有做过任何宣传的情况下,往邮箱里发邮件的同事显著增多。原来,腾讯员工人数在2010年突破了10000人,随着组织规模的扩大,员工申请内部转岗的需求越来越多。此时,公司在很多领域的业务高速发展,急需补充优质人才,很多部门愿意招收熟悉公司情况的内部人才。对公司来说,把优秀人才留在公司内部无论从业务还是人才发展的角度看都是最优选择。
 
2011年腾讯开始酝酿建立内部人才市场。但在当时,员工申请内部应聘是一件需要很大勇气的事,最大的担心来自于“我的上级怎么看待我申请转岗?他要是不同意怎么办?” 当员工准备跟当前上级沟通转岗时,不少抱着“沟通不成就走人”的心理准备,事实上有些管理干部对员工的回复确实是“要么留在我们团队,要么离职”。
 
不仅如此,当时关于公司是否支持、鼓励内部应聘还没有一个明确的导向。如果支持,什么样的人可以内部应聘?需要满足什么样的条件?应聘成功是否需要征求上级的同意?应聘到了新的部门,职级和薪酬是否调整等等……每一项都是痛点,都要涉及未来规则的制定。但在当时,没人能给出确切的答案。
 
团队针对外部公司做了一系列标杆研究。在调研过程中,大家逐渐认识到,如果要先获得当前上级同意,内部应聘的制度一定运转不起来。改革要先从解放思想开始,在设计规则时要明确支持员工基于个人意愿转岗。
 
2011年,腾讯首次推出了内部人才市场规则,规则中规定:所有在当前岗位工作满一年且最近一次绩效不是低于预期的员工都可以申请内部应聘;当员工申请内部应聘成功时,当前上司可以协商挽留,但不能阻止调出,最长活水交接期是90天。这个规则的出台,是从传统管控思维向“以用户价值为依归”的产品思维、市场思维的转变。
 
 
一个让张志东急了的失败案例
 
2012年,腾讯的人力资源团队上线了一个内部应聘的IT平台,帮助员工查看内部招聘信息并完成应聘。起初并不活跃,时不时传出管理干部不允许员工内部转岗、引发矛盾的事件。改革的契机点发生在2013年初,在深圳的某BG员工申请活水,应聘微信团队在广州的工作机会,理由之一是他的女朋友在广州工作。经过非常挑战的面试,他获得了微信团队的offer。当他跟当前团队的总监沟通希望转岗时,那位总监给他安排了一个紧急项目,希望他完成后再考虑转岗;等他完成再次找总监沟通时,总监又给他安排了一个更难的项目;待他完成,等待他的是另一个新项目。这个员工有些绝望,他在内部系统中终止了应聘流程,转而发起了离职流程。后来了解到,这位员工已经拿到了广州另一家互联网公司的offer,当初他更希望留在腾讯,所以通过内部应聘的IT平台申请了微信团队的机会。
 
这个案例传到了时任腾讯CTO的张志东那里,他很受触动,立即和负责人力资源的时任集团高级副总裁的奚丹、招聘调配负责人及相关团队进行了深入的沟通讨论。张志东提出,“虽然HR同事推出了内部人才市场的规则,管理干部不能阻止员工内部转岗,但感觉有些管理干部还是不够开放,有自己的一些土政策和做法,要想办法做些改变。”
 
腾讯的活水计划
腾讯的活水计划
 
 
这让相关团队认识到:“发布规则”离“建立畅通的内部人才流动市场机制”还有很远的距离。规则写在文档上,并没有形成深入人心的文化。2012年底,腾讯把这种内部人才市场机制命名为“活水计划”。“活水”一词取自宋代诗人朱熹的名句“问渠那得清如许,为有源头活水来”,寓意通过活水计划,让员工能自由地在公司内寻找感兴趣的发展机会,永葆激情与活力。
 
 
从员工角度出发,为组织目标服务
 
2013年是腾讯活水计划实施的关键一年。看似简单的产品背后隐藏着组织内部的层层挑战。
 
“我们经过反复的论证,最终的结论是活水计划应该从员工的角度出发,为最高的组织目标服务,推动公司范围内的充分流动。”时任招聘调配负责人和活水项目组已经预见到活水计划在执行层面会遇到各种各样的细节问题,所以必须建立“最高原则”,并以此作为判断依据。
 
员工不敢活水,头一个担心是:“我申请活水,相当于从原部门调出,原领导不能干涉。但如果我活水失败了,还得回原来的部门,可我怎么待下去呢?原领导会怎么看我?”
 
活水计划设立之初,还是给直属领导保留了知情权的。后来发现,只要让管理者知情,活水计划就活不起来。所以调整为不需要告知直属领导——只有当你活水成功时,他才会收到通知。如果应聘失败了,他根本就不会知道。
 
员工的第二个担心又出现了:“考核怎么办?如果我活水走了,原来部门的低星肯定就是我了吧?我还敢走吗?”
 
这个问题如果不解决,水依然活不起来,前面的努力都白费。本着“最高原则”,项目组又做了调整,如果员工的调动时间刚好临近绩效考核周期,可以自己选择在新部门还是老部门考核。
 
为了推动员工活水而设立的一系列保护措施,最受伤的是原部门管理层:员工离开,一方面是损失了人力,另一方面也觉得没面子,给管理者带来压力和挑战。为什么要支持一项伤害自己的改革?在这种零和博弈里,管理者的心态很难转变。
 
面对重重挑战,项目组认为,在启动初期一定要坚定地争取高层管理者的支持,在内部推动一场活水文化的变革,让所有管理者觉得活水在腾讯是“自然且被支持”的事情,只有得到高层的支持,大部分管理者都转变看法,活水这样的市场机制才有土壤。
 
这一决心得到了项目Sponsor的全力支持。张志东和奚丹很乐于向全体员工表达他们对活水计划的看法。张志东说:公司好的发展机会,首先要开放给内部的兄弟姐妹,同时呼吁管理干部应保持开放的胸怀,支持员工基于职业发展选择的转岗;奚丹也鼓励员工积极尝试公司内合适的新机会,在新舞台上充满激情地挑战自己,获得更多成功。
 
项目组邀请中层管理干部就活水计划发表看法,以及过去两年内部应聘成功的几位同学现身说法,分别请管理干部、员工分享自己对活水的看法与实际转岗过程中的体验。为了更好地传播,项目组结合员工容易产生顾虑的三个场景,剪辑成三个短视频在腾讯2013年4月的战略大会上播放。管理干部们在会心一笑中领会了公司推动员工活水的决心,这个视频又通过各种渠道对员工进行了宣导。
 
腾讯的活水计划
腾讯的活水计划
 
除了视频,活水文化运营漫画《小T转岗记》也大受欢迎。漫画中的小T是一个在腾讯工作三年的工程师,希望应聘到一个新团队获得更多学习和成长,他在应聘过程中遇到了很多困难,例如:从哪里找到内部招聘信息?怎么应聘和面试?如何跟当前上司沟通?漫画结合这些具体的场景介绍小T如何克服困难、消除顾虑,最后应聘成功并跟当前上级保持良好关系。漫画推出第一期就广受好评,很多员工留言互动,项目组根据员工的留言在第二期第三期中又进行了一些有趣的互动运营。对于“内部应聘成功如何与当前上级沟通”这一个典型场景,项目组甚至准备了一篇攻略,攻略在内部论坛推出1小时便获得2000多次浏览。
 
 
魔鬼在细节中
 
经过高密度的信息传播,员工和干部都对活水制度和理念有了认知,但作为一个“产品”,活水在实施中还有不少问题,需要通过工具的打磨、深度运营不断迭代。
 
初期设立规则时,项目组对内部管理干部进行了访谈,超过 83%的管理干部表示不会阻止员工调出,但员工在申请内部应聘时需要知会他们。
 
这是一个对员工来说很有心理压力的规则。起初项目组考虑到制度已经取消了管理干部的否决权,也需要适当考虑他们的诉求,循序渐进。于是在设计内部人才市场 IT 平台时采取了一个折中的设计:员工点击“我要应聘”时,系统会出现一个提示框,里面有两个选项,左边是“申请应聘并知会当前上级”,右边是“申请应聘,暂不知会当前上级”,绝大部分员工会选择右边按钮。如果员工面试通过,面试官准备在系统中填写面试评价时,会出现提示:该申请者尚未与当前上级沟通,请提醒 Ta 沟通并在系统确认后,流程才能进入下一步。这个设计考虑了管理干部的诉求,但对于申请内部应聘的员工而言,是一个不小的心理门槛,整个2012年使用内部人才市场 IT 系统的员工数量较少,跟这个设计有较大的关系。
 
2013 年,项目组重新审视这一规则,并再次对两年前访谈过的管理干部进行回访,让人欣喜的是:经过活水文化的深度宣导,几乎所有管理干部都表示“不要求员工在申请应聘时先知会自己,实际也做不到”。项目组顺势而为,取消了前面提到的提示框和两个按钮。这个细微的变化显著降低了员工申请活水的心理门槛。
 
除此以外,初期设立规则时还有一个最长90天的活水交接期的规定。在IT平台的设计中,如果转岗流程在当前部门停留了90天还未处理,系统会自动将员工调岗到其应聘的新部门。这些规则和工具的设计优化,进一步推动了活水文化的渗透,保障了人才双向自由选择的市场机制。
 
最初90天活水交接期的设定,一方面是给管理者挽留空间,同时也为了减少转岗对原部门业务带来的影响。2018年,项目组调整了活水交接期的设置。把原部门挽留员工的最长期限从90天改为60天,这是在广泛调研了员工和管理干部后作出的调整,一方面,大部分员工的工作交接并不需要90天的时间,另一方面,这个环节缩短后,员工在调岗周期跨越考核、职级晋升、调薪等关键节点的概率会降低,在申请活水时的顾虑也会更少一些。
 
为了确保员工站好最后一班岗,高质量地完成工作交接,面对管理者的担心,项目组也做了一个安排,就是在活水系统里面加了一个交接评价体系。这个评价与绩效无关,是一个独立的“活水信用”,会记入员工的个人档案,可以被员工的历任管理者看到。员工再次申请活水时,这个评价信息也会被招聘部门的面试官看到。
 
腾讯的活水计划
腾讯的活水计划
 
除了活水系统之外,项目组还推出了一个连接项目和人才的交流平台linkshow。一些产品或项目的负责人会报名参加linkshow,通过“现场分享+全公司直播”的方式,分享产品的发展理念和计划、团队氛围、对员工成长提供的帮助等,来吸引感兴趣的同学加入。2019和2020年,招聘活水部总共举办了17场linkshow,推动了内部的信息透明,也让活水文化更加深入人心。
 
2015年7月,有员工在内部论坛上说在办公室打开内部应聘网站不方便,担心被上级看到。项目组立即对活水IT平台进行升级,推出移动端应聘入口,并推出一个《活水平台,私密哒》的视频,告诉所有员工:可以躺在沙发上一键申请内部职位,而且系统设计充分保护申请者的信息安全,非常私密。
 
2017年4月,有员工在内部论坛上吐槽,称自己内部应聘时,招聘部门的面试官把自己的应聘信息“泄密”给了当前上级,让自己非常尴尬。发现这个情况,项目组立即启动针对全体面试官、管理者的信息保密教育,同时也对泄漏内部应聘者信息的行为制订了处罚条款。并且项目组把这些呼吁和处罚机制植入IT平台,每一位登录的面试官和管理者必须点击“确认”才能操作。
 
活水文化的建立来之不易,每一个坏的案例都会对活水文化造成破坏,活水计划需要像产品一样,持续关注员工的声音不断优化。
 
 
意料之外的好处
 
曾经有一个知乎热帖:目前腾讯哪个部门最值得加入?为什么?
 
一位腾讯员工的回答获得1200个赞,他的回答是:互联网时代业务变化很快,组织也会跟着快速调整,部门的边界是很动态的,在任何岗位上最重要的是把事情做到最好,提升能力,因为腾讯有强大的活水计划,只要证明了自己的能力,内部会有无数的机会可以申请、选择。
 
在腾讯,活水计划不仅帮助解决了人才缺口的问题,还带来了一些意料之外的好处。
 
比如说,人才的良性流动也促进了产品的优胜劣汰,支持了重点业务的快速发展。从2012年到2020年,腾讯有超过14000人成功活水,大部分都进入到腾讯的重点产品或项目,支持了这些产品的快速发展。
 
公司每年新开发上线的产品非常多,近两年新增产品每年都有100+。很多产品在快速迭代新功能,腾讯会议疫情期间40天迭代了14个版本。除了团队的自驱,这些团队里有不少成员是内部活水而来。活水的员工不需要进行新员工培训,了解内部的开发规范,进去就能上手,还能带过去很多经验。
 
为什么微信产品能平稳撑住海量用户的挑战?因为最初的微信团队,有经验的员工60%都是内部活水过去的,他们有相关产品的服务经验。2018年至2020年,通过活水计划加入微信团队的员工,约占微信引进人才的 52%,同时,微信也有百名员工通过活水计划加入到公司的其他业务团队,带去了新的视角。“微信之父”张小龙表示:“活水计划贯彻得很彻底,促成了员工的主动流动,解决了微信大部分的人才招聘,也避免了人才外流,值得鼓励和坚持!”
 
内部人才用脚投票,客观上促进了业务的自然淘汰和新陈代谢。方向不明确或不被用户认可的产品留不住人才,会加速衰落。
 
活水的双向选择也激发了员工的活力。项目组对员工转岗前后四次绩效的跟踪分析,发现2019年下半年转岗员工,其转岗后的第一、二次绩效平均值明显高于转岗前的倒数第一、第二次绩效的平均值,平均提升了3%。
 
活水让员工满意度得到提升。腾讯每年都会对全员发起敬业度、满意度调研,员工对内部职业发展机会的满意度从2015年到2019年提升了22%,2017年以来持续维持在60分以上。
 
在大公司一直保持创业公司般的敏捷与灵活不是一件容易的事。2018年后, HR管理体系升级中新增了一个“战时动员机制”,对公司确定的特殊战略项目,员工应聘该项目的岗位时,可不受在岗满1年条件限制,在岗满3个月即可活水;活水交接期也从60天缩短到30天。这一政策是为了确保当遇到一个重大的机会,或面临严峻的挑战时,公司可以打破一切障碍,调动一切可调动的力量去取得突破。
 
自腾讯“930变革”以来(2019年10月~ 2020年12月),腾讯共有3000多名员工、200多名管理干部实现了个人意愿的跨部门活水。其中,腾讯云、微信、AMS、长短视频与内容、金融支付等重点业务引入的活水人才最多。
 
2020年初,新冠肺炎疫情爆发,腾讯很多产品团队自发投入抗疫。随着需要支持的紧急开发需求越来越多,一些团队人手短缺,腾讯通过内部活水平台,第一时间面向全员公开发起短期志愿者招募计划。2020年1月27日,第一批技术志愿者招募发出,共有1000多人响应。这让奚丹感触颇深,“部门墙一下消失了,没有人考虑个人得失、部门利益,所有人都只有一个目标,如何帮助政府帮助疫区老百姓。”活水机制已不仅仅是一种人才流动机制,更是一种市场化的理念和共识。
 
如今,活水已成为腾讯的一个重要文化符号。奚丹相信市场化机制是预防大企业病的有效措施之一,他说:“活水计划提供了一种人才有效配置的市场机制,当每一个个体都能在组织中不断寻找更有激情的舞台,焕发出新的活力,整个组织才会变得更有活力。”
 
 

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