什么是“杨三角理论”?


2021-10-26 10:21:44   来源:《组织能力的杨三角》   点击:
成功 = 战略 * 组织能力 战略很容易抄袭,而组织能力却极难模仿。 如何构建自己公司独特的组织能力,总能够出色甚至超出预期的拿到结果,对于竞争结果举足轻重。
杨国安定义为组织能力:建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。
这不是指个人能力,而是一个团队(不管是10 人、100 人或者100 万人)所发挥的整体战斗力,是一个团队(或组织)竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。



持续成功= 战略×组织能力


“组织能力是战略实施的根本保障能力”
“企业必须先分析自身所处的经营环境,制定正确的战略方向,然后,依据选定的战略方向,明确两三项与战略最直接相关的组织能力。”
杨国安认为,确定这样的组织能力,不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的,而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程。

“中国企业以前是低成本制造,代表的是工业经济。但是,现在,在全球化竞争升级、消费者需求占主导地位的环境中,他们要向微笑曲线的两端爬升,要实现自主技术、树立自己的品牌,而这样的战略转型,就需要与以往不同的组织能力去匹配,比如敏捷应对变化的能力、持续创新能力。”



杨国安认为问题出在战略不专注、不聚焦上。“我一直强调要专注,组织能力不能太多,不能超过两三个。如果超过的话,组织能力就很难被打造过硬,因为所用的工具和资源都很难聚焦。而且,企业和员工的时间、精力也是有限的。”对于那些看上去矛盾的组织能力,杨国安认为也不是不可以同时并存,关键是企业高管团队要想清楚,看似矛盾的能力哪个是主要驱动力。比如针对低成本和高质量,如果把低成本作为主要驱动力,那么就像格兰仕那样,在保证质量一定的前提下,不断降低成本,但如果要把提升质量作为主要驱动力,那么,就要像丰田那样通过提升质量的措施来降低成本,通过不断的质量管理改善方案,来降低消耗的材料、降低次品率、减少不必要的浪费。


当然,对于高度非相关的多元化集团来说,针对他们涉足的诸多领域,如果强调聚焦于两三个组织能力是不现实的。因此,杨国安认为,对于这些多元化企业,集团层面要强调一些共通的、共享的东西,包括公司的核心价值观、高管团队的利益共享、知识管理等,而下面的事业部,则要求必须高度聚焦,每个事业部要因此而具备独特的组织能力。


组织能力被明确后,接下来就是如何打造的问题了。杨国安认为,打造组织能力需要三根支柱:员工能力、员工思维模式和员工治理方式,它们和所打造的组织能力一起,构成了杨三角框架。

杨三角
杨三角中的三根支柱是有顺序之别的,第一根必须是员工能力,即员工必须具备相关的能力或潜在技能。
在找到具备所要求的能力的员工后,就需要第二根支柱─员工思维模式发挥作用了。员工需要自觉自愿地去做。

员工有能力并且也愿意做了之后,接下来就是搭平台让员工充分施展的事,因此,轮到第三根支柱─员工治理方式出场了。



杨国安认为,要成功地打造组织能力,杨三角中的这三个支柱缺一不可,而且,组织能力要坚实,3 根支柱的打造必须符合两个原则,一,平衡,就是3 根支柱一样长,没有短板;二, 匹配,这三根支柱都必须与所需的组织能力协调一致。


杨三角的三根支柱强调的主体都是员工, 为此,有人认为把员工能力打造得再好,如果中高层管理者的领导力不行,对于组织能力的打造也无济于事。对于这样的疑问,杨国安回应道:“我讲的员工不是指基层的员工,而是指所有在公司拿薪水的人。其中,中高层管理者应该成为主要成分,他们的能力、思维以及对他们的治理方式,将在组织能力的形成中起到举足轻重的作用。”

组织能力
谈起组织能力,有些无从下手。杨教授给出的方法论,组织能力从三个角度来构建:
  • 员工能力:解决的是 会不会 的问题
  • 员工思维模式:是否愿意达成公司目标
  • 员工治理方式:公司组织结构是否服务于战略目标
从三方面达成组织能力的构建

员工能力

员工能力非常容易理解,就是通常说的人才培养。但是如何提升员工能力却不容易。而每个公司应该基于自己的战略提出自己独特的价值主张。价值主张需要贴合公司的战略而确定。技能帮助公司拿到竞争优势,又能让员工受益。
确立公司对于员工独特的价值主张,需要从公司的制胜战略和企业文化出发,确定自己需要怎样的目标人才,再基于目标人才的关键需求和公司的资源特点,最终产出公司对于人才独特的价值主张。最终通过领导层以身作则和配到的制度、工具、方法来落地。
以海底捞为例:
公司制胜战略 是 超预期的服务
目标人才 是 踏实本分善良的农民
目标人才的关键需求 是 挣钱,被尊重
由此提出的独特价值主张是 给员工家人般的温暖
从而有配套的制度、工具、方法等等


塑造员工思维方式

员工的思维方式主要解决的是 愿不愿意 的问题。是否愿意往战略方向上走。
主要以下手段:
  1. 危机感建立。企业之所以要构建员工某种能力,肯定是达不到会引发严重的后果。把原因和后果讲清楚,让大家理解为什么这么做,才会有行动力
  2. 高管以身作则。上行下效,员工的行为是以leader为准则的。
  3. 管理手段。通过绩效管理、制度、流程、沟通、培训等等方式,来推进员工思维的转变

选择合适的组织架构

组织架构听起来非常抽象,可以举个例子,一个公司是按照职能划分,划分为研发、采购、制造、销售等不同的职能部门,还是按照产品分工,例如划分为消费电子产品、通信产品、计算机产品。这就是两种完全不同的组织架构。
组织架构的设计主要是受到三个因素影响:
  1. 规模:组织架构的复杂度也是随着员工规模增加的。员工规模增大之后,才需要设计复杂的管理层级。
  2. 复杂度:复杂度会很大的影响组织架构。单一产品的制造和销售需要,组织架构通常以集权化的职能型架构为主。随着公司发展壮大,管理复杂度随着产品种类、地区分布、客户群的增加而增加,企业就有必要授权,由此调整组织架构。例如,多个产品的话,会调整成以产品为中心的组织架构。
  3. 不确定性:当外部环境的不确定性较小时,大部分事情都可以流程化,这样子授权很少,组织架构可以相对简单。而当外部经营环境变化较快时,一般而言,授权较多,组织架构也需要有相应调整。

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