国有企业开展对标世界一流管理提升行动解读及建议财务与风险

在当前全球疫情和贸易战争的冲击下，外部环境的不确定性大大增加，国有企业必须开始苦练“内功”，增强竞争力和抗风险能力。近日国资委提出，要综合分析世界一流企业的优秀实践经验，深入查找企业管理的薄弱环节，持续加强企业管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设，全面提升管理能力和水平。
就现状而言，国内大部分企业和世界一流企业相比，在各个管理环节方面都有着不小差距。结合多年的世界一流企业标杆分析积累和国企改革咨询服务实战经验，分别就战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等八个方面提出管理提升行动建议。本篇主要介绍国有企业在财务和风险管理两个方面存在的问题和提升行动建议。

一、国有企业财务管理提升行动建议

01、国有企业财务管理存在的问题
稳定有效的财务管理是保证企业正常运转的基本条件。科学的财务管理能力能为企业了解经营状况、制定企业未来发展走向提供有效的财务数据信息，推动国有企业决策者做出正确的规划和决策。对标世界一流企业，我国国有企业财务管理一般存在以下四点问题：
1.财务管理体系不健全，集团财务管控薄弱。
国有企业一般为集团企业，其下属各级单位从十几家到上百家不等，多数分布在不同行政区域，这对制定完整、有效、可行的财务管理制度带来了一定的挑战性。
目前，多数国有企业的财务管理制度仍未形成完整有效的体系，尤其是组织架构涉及较多层级的企业，下级分/子公司易出现未按财务管理制度框架制定符合自身业务特性、满足自身管理需求的各项具体制度，而是直接使用上一级公司甚至是集团公司的相关制度。当出现制度不适用的情况时，企业或以请示上级领导、或以开会讨论等方式临时解决，而却不从制度上进行完善，这不符合现代化公司制的要求，也容易造成领导权力使用不当。
另外，目前很多国企的预算管理缺乏科学性，财务预算编制中出现编制依据不明确、编制程序不规范、编制内容不全面等各类问题，这些问题都会影响到预算编制的科学性与合理性。同时，不少国企也缺乏资金使用的统筹安排机制，资金支出与使用存在盲目性，导致资金使用效率低下。
2.“两金”规模较大，应收账款管理薄弱。
近年来，受市场经济下行压力因素影响，国有企业经营规模持续扩张，企业产销不畅，资金负债率持续攀高，导致“两金”占比水平居高不下。另外，国有企业应收账款管理不力，缺乏账龄控制，导致挂账时间长，不少应收账款成为呆死账，难以回收。
3.对资产管理认识不足，监管不到位。
国有企业存在只重视经营业绩与流动资产方面的管理问题，而且对于资产管理的责任和权利划分不够清晰，设定考核指标较为单一，无法涵盖企业所有的资产领域，使得资产管理的效能低下。同时，内外部资产管理监督的不到位，极有可能造成国有资产的损失。
4.忽视市值管理，缺少专业资本运作人才与机构。
国有上市公司普遍重视实体经营而忽视资本运作，当前仍以净利润为主要经营指标。另外，国有企业既要履行政治职责也要承担社会责任，这可能会从源动力上给国有企业市值管理带来一定冲击和影响。在人才方面，现在大多数国有上市公司中，虽然生产经营人才充足，但资本运营人才却寥寥无几，市值管理的专职部门及专业人员更是极少配备。
02、国有企业财务管理提升建议
1.构建一体化财务管控体系，完善全面预算管理和财务信息化建设。
在经济新常态与国有企业体制改革深化的大背景下，国有企业必须转变财务管理理念，加强财务管理制度建设，不断完善原有的财务管理制度，加大信息化产品在财务领域的普及和应用，通过全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式来实现全面预算管理。
2.强化监督工作，提高信息透明度。
为了改善企业的财务管理，必须加强监督工作。总部可以委派专人对下一级企业进行监督，以减少或避免越权和贪污等违规行为，从而确保企业的经济利益不受损害。同时，提高企业财务信息的透明度可加强企业对现实状况的了解，并对可能出现或已经出现的问题进行预防和解决，进一步实现公司财务管理目标。
3.持续优化资本结构、强化“两金”管控。
国有企业可以设法把企业既定的息税前现金流划分为不同的支流，来迎合各类投资者的不同需求，从而最大限度地降低资本成本；也可以通过融资策略来调动企业利益相关者的积极性。另外，在“两金”管控方面，相关领导人要加强重视，以制定目标为抓手，将目标明确落实到具体的时间和组织单元上，通过考核兑现的手段，保证“两金”回收。同时，国有企业要通过日常管理工作的加严，强化任务源头控制，保证合同质量。
4.创新方式，整合资源。
国有企业要有效利用多层次资本市场，通过股权运作、并购重组、基金投资、培育孵化等方式，提高资本的流动性和回报率，促进国有资本保值增值；加强市值管理，依托上市公司平台有效整合资源、盘活存量资产，提高上市公司透明度，不断提升价值创造能力。

二、国有企业风险管理提升行动建议

01、国有企业风险管理存在问题
早在2006年，国资委就以通知的形式印发了《中央企业全面风险管理指引》。但由于近年来，国有企业发展迅速，规模和影响力不断扩大，但是受国内外环境的影响，国有企业面临的风险也日益增加、逐渐复杂化。因此，国有企业必须重视风险管理工作，这对企业的实际运营具有非常重要的意义。对标世界一流企业，目前国有企业的风险管理仍存在以下五点问题：
1.风险管理组织体系不健全，风险管理人才稀缺。
在我国，全面风险管理的概念引入相对较晚，各企业对风险管理研究较少，企业在发展过程中面临各种风险，但又缺少与之相匹配的风险管理措施。
企业在组织架构搭建方面，缺乏科学系统的顶层设计；在内部管理职能方面，也未能融合风险管理对岗位职责的要求、搭建风险管理有效运行的保障架构。
同时，大多数企业普遍由财务、审计、法律专业类的人员从事风险管理工作，缺乏专业的风险管理人员，而公司在实际经营过程中对风险管理工作的要求在不断提高，专业人才缺口较为突出。
2.风险管理信息化系统不完善。
部分国有企业未将信息化作为提升风险管理水平的重要途径，未开展风险管理系统信息化建设，未将风险管理融入企业管理流程，企业的风险管理系统也并未与主要业务系统对接，业务管理与风险管理融合依然存在问题。
有些国有企业虽然开展了风险管理信息化建设，但系统功能的开发却不够充分，对重大风险事件的跟踪管理不够及时，未能实现指标监控实时化、风险预警自动化、指标体系可视化的“实时在线”监控，导致风险管理信息系统的重要作用未能完全发挥。
3.决策机制不健全。
在实施风险管理初期，国有企业在风险控制方面的决策较弱，一些国有企业没有明确的规定，或者有规定但在操作细节上不完善，未能将由内外部环境得到的信息纳入企业风险管理的战略风险视图。同时，高管做出的战略决策仅仅依赖于决策层的判断和经验，缺少对相应风险的考虑，导致决策风险增加。
4.法治机制体系建设不全面。
目前国有企业更重视制度管理和政策执行，缺乏对法务管理的关注。企业的法务管理主要依赖法律顾问，而法律顾问的风险意识良莠不齐，这在一定程度上会给企业带来法务风险。另外，法务管理人员不在企业核心管理工作中，其职责被弱化，一般无法参与到企业生产管理和改革发展中，也不能及时提出意见，无法实现风险防控的目标。
5.责任追究制度不完善。
国有企业未能真正履行对国有资产的管理职责，常常出现国有资产低效运营、浪费、流失等问题。而问题发生后往往无人承担责任，负责人退休调离、一走了之，问题一拖再拖无人解决，这会使国有资产处于悬空、虚置状态，因此，健全责任追究制度是国有企业风险管控的必然要求。
02、国有企业风险管理提升建议
1.加强内控体系建设，建立三道防线共识。
为了防范和应对风险，国有企业必须建立三道防线。
第一道防线是核心业务部门，即企业管理的“前台部门”，这是企业风险管理的第一责任机构；
第二道防线是支持职能部门，支持职能部门包含了风险管理专职职能、法务、合规、财务、人力、质量、安全等所有可以帮助第一道防线核心业务部门进行风险管控的职能部门；
第三道防线是保障职能部门，主要是指审计部门（包括内部审计和外部审计）。
明确三道防线之后，国有企业应合理分配三道防线的风险管理责任，使三道防线权责利分明，相互协助，共同推动企业的风险管理工作。
2.落实支持决策机制，健全合规管理制度。
国有企业应在风险信息的收集、分析、应对方案、备选方案、监控、实施评估、报告责任、权限划分等方面制定明确可行的政策，同时加强对重点领域、重点环节和重点人员的管理，推进合规管理全面覆盖、有效运行。
3.推进法律管理与经营管理深度融合。
国有企业要采用制度化、标准化和信息化手段，不断完善法律风险防范机制，将三大法律审核做严做实，切实保障依法决策、依法经营、依法管理。
4.加强责任追究体系建设。
国有企业要进一步强化相关职能部门建设，配备与本企业资产、业务经营规模以及工作量等相适应的责任追究专职人员，依据不相容岗位职责分离等要求，逐步形成违规经营投资问题线索立案、核查、复核等相互协调、相互制约的工作机制，提高责任追究工作的独立性和客观性。