海尔人单合一计分卡（生态版）

1. 人单合一计分卡的设计目的是为学习人单合一模式的企业提供一个自评尺度标准，为其转型升级提供架构方向指引。
 
2. 人单合一计分卡与传统的平衡计分卡主要有三大不同：一是评价范围不同，人单合一计分卡是开放的，不仅能够评价企业内部的工作，更能评价企业在生态中的成就；二是评价客体，不同于传统的计分卡评价产品，人单合一计分卡是通过衡量用户体验迭代和管理模式创新来指导企业获取终身用户，即产消者；三是评价目的，传统计分卡是以企业自身利益最大化为目标，而人单合一计分卡以生态攸关各方利益最大化为准绳。
 
3. 从横轴看，人单合一要指引企业实现用户体验迭代，使企业由以产品为中心转变（成长）为以用户体验为中心，目的是使消费者从交易一方的顾客转变为终身用户。这一转变分为四阶段：第一阶段企业处于产品品牌，企业能够提供某品类的高质量产品，比如制造类企业只能向消费者提供冰箱；第二阶段成套品牌，企业不再为用户提供单一产品，而是以成套销售的方式为用户提供多品类的高质量产品；第三阶段场景品牌，企业能够与用户进行持续交互，根据用户需求，并联生态方，为消费者提供不同的场景解决方案，如针对不同用户的阳台，为用户提供洗晾方案、健身方案等，打造一整套的产品服务包；第四阶段是生态品牌，企业与用户能够进行深度交互，用户的需求持续得到满足，进而信任企业，成为企业的终身用户，此时的用户不仅是企业的伙伴更是企业的设计师。第一、二阶段企业以产品为中心，学习方向是进行产业转型升级，按用户需求生产产品，拒绝闭门造无消费者认可的孤儿产品，对于用户喜爱的产品，根据用户的个性化需求进行大规模定制化生产；第三、四阶段企业以用户为中心，通过与用户的深度交互实现重生，该阶段的企业不再是以传统价值链的方式为用户提供服务，而是能够让各个节点直面用户，每个节点都可以为用户创造价值，实现去中介化的价值自传递。
 
4. 从纵轴来看，人单合一的宗旨是让企业的价值观由以股东第一的企业利润最大化转变为员工第一的人的价值第一。具体实现的组织手段就是管理模式的创新，让传统的科层制公司转变为物联网时代的自适应非线性网络。在组织模式创新的过程中，分为四个阶段。第一步，拆市场，企业需要将传统的市场部门拆分成小微，建立用户触点，迅速接收用户需求并作出反应；第二步，拆职能，将传统的支持部门转变为共享平台，为小微提供赋能支持服务， “决策权、用人权和分配权”也下放到小微，为小微赋能；第三步拆企业，企业成为开放的无边界的企业，各个小微与内外部生态攸关方并联形成链群，在链群合约的驱动下为用户场景提供一整套解决方案；第四步拆行业，企业与各行业的生态方并联，形成雨林生态系统，不断自涌现新的物种。第一、二步聚焦转型，去掉中心层的高层领导，使其转变为各个小微的资源提供平台；第三、四步浴火重生，驱动各个链群围绕用户需求形成分布式网络，直面用户需求，赢得用户信任。
 
5. 将横纵轴统一起来的人单合一模式要通过增值分享机制达到共赢进化的目标。不断进化的过程中，有四种机制。首先，驱动小微要以用户付薪为激励机制，改变传统的企业付薪和岗位付薪，只有为用户创造了超值体验，才能分享价值；在第二阶段，员工与企业之间突破了传统的雇佣关系，而是变成了合伙创业的关系，基于用户付薪的原则，动态合伙人机制能够动态优化传统的股权激励，按照为用户创造的价值，动态地进、出、升、降，避免了一旦拥有股份就失去创新动力的弊端及激励对象的短视化倾向；对赌跟投机制是动态合伙人获得激励的准则，动态合伙人以对赌跟投实现超利分享，在达成对赌目标的情况下，才可以获得超值分享；自创股份机制是对赌跟投机制的进化，实现对赌跟投的动态合伙人通过企业上市成功获得企业的股份，成为自己的CEO。