在华为工作，随时被主管“翻牌”是一种什么体验？

2014年，作为刚入职的解决方案销售新员工，我在机关解决方案销售部负责某一领域的产品接口，做着项目进展管理，帮助一线解答疑问，支持答标。每天午饭后，和小伙伴绕着坂田B1、B2大楼遛弯时，我曾无数次的畅想自己驰骋在一线，开疆拓土、攻城拔寨的场景。于是，通过主动申请，我成为了这一批小伙伴第一个被外派的。目的地是北非。

 

▲小伙伴们

 

 

随时被主管“翻牌”是一种什么体验？

 

 

 

“白天像砖厂，晚上像香港”是我离开埃及3年之后听到的对埃及最贴切的描述。2015年4月10日，从飞机降落在埃及机场以及到宿舍的一路上，我感觉《你是我的眼》这首歌里描述的“上帝在我眼前遮住了帘，还忘了掀开”就是埃及的场景——道路两旁的楼房都是灰白的砖墙，到处灰蒙蒙的一片。

 

地区部主管安排我负责区域内运营商核心网“3+1”产品，DRA/PCRF/SBC以及Cloud Video解决方案。北部非洲整体运营商发展较为落后，仍处于人口红利时代，大部分运营商的2G语音收入占总收入的90%以上。这些主要面向LTE网络和数据流量策略控制产品的需求仍处于起步阶段，我乐观地认为这至少说明未来的潜力和需求巨大，正当我准备大干一场的时候才发现too young too simple。

 

首先面对的难题是对区域内运营商网络和核心网情况一无所知，没有3+1产品存量沙盘，不了解我司解决方案优势和给客户带来价值，因为缺乏一线经验，我甚至不知道这些需求引导该和哪些部门客户沟通。正当不知如何开展工作的时候，主管看出了我的迷茫，向我提出了3+1产品“十问计划”，也就是每一个产品他至少提出十个问题由我来解答，包含“解决方案是做什么的”、“在网络中实现什么功能”、“Huawei解决方案优势是什么”、“给客户带来什么价值”，“哪些成功案例”、“在区域内有哪些友商”等。刚到地区部的前3个月，在HSBC办公室楼下、食堂、班车等各种场合，他都会随时提问题。

 

我认为那是我人生“黑暗”的3个月，除了要阅读大量的材料，做笔记，还需要摸清区域客户网络情况，及时跟踪项目进展，每天感受随时“被翻牌”的刺激。同时，在主管的指导和帮助下，成立区域3+1行动工作组，邀请机关专家对各代表处进行赋能，建设3+1沙盘，定制营销材料/一指禅，双周例会单周报等一系列动作。终于，在3个月后某次下班的班车上，主管说：你可以去代表处支持项目了。

 

很多时候，那个对你严格的人，一定是对你的成长和帮助最大的人，也将会在你的生命中留下深深的一笔。经过3个月的魔鬼训练，2015年下半年我频繁出差马里、尼日尔、塞内加尔、佛得角等国家支持3+1项目，直至2015年底，在区域内完成3+1产品订货超过两千万美元，全年目标完成率141%。为海外的第一年第一站开了个好头。

 

 

裤管沾满泥，拿到第一个“金牌个人”

 

 

 

因工作需要，2015年底，我选择落地马里代表处。马里是西非的内陆国家，北部边界在撒哈拉沙漠的中心，经济以农牧业为主，工业基础薄弱，其电信行业营商环境排名全球倒数。马里O客户是法国电信海外盈利性良好的价值子网，也是马里代表处的价值客户。

 

经过分析我发现，O客户网络核心网多硬件平台且老旧，软件版本面临EOS（停止服务），资源利用率高；国际关口局与CS共部署；现网NGN无法匹配客户业务发展等一系列问题。我把这些问题分割成一个个小的专题，与客户频繁做技术沟通交流，组织客户技术部门和高层做workshop。其实这又回到了“十问”逻辑，只不过这次需要回答的对象是客户，“现网有什么问题”、“为什么要做升级改造”、“能给O和最终用户带来什么价值”、“Huawei的优势在哪”。

 

经过密集的引导和交流，最终在2016年上半年O客户签单7个项目，对我司核心网进行全面升级改造，马里国家首次突破4G核心网IMS并签订5年框架，突破4G信令网关DRA（Diameter路由代理），在获得客户认可的同时也为代表处经营带来很大贡献。

 

2016年底，马里代表处核心网完成订货超过一千万美元，全年订货完成率110%，也因此给我带来了2016年度金牌员工的荣誉。华为强调践行“以客户为中心”,客户是华为之魂，我与客户站在一起，裤管沾满泥土，我深信这是我成功的秘诀。

 

 

陪着客户不吃不喝，6天谈下10个项目

 

 

 

2017年对于马里代表处是艰难的一年，运营商业务经历了2016年的“收割”，面临大小年问题，同时考核指标持续加码，售前团队人员都在考虑如何实现持续增长。2016年底传出马里国家4G牌照即将发放，代表处也将希望寄托在我司占有80%份额的S客户上，希望借助LTE建设这一波趋势实现业务的持续增长。

 

代表处S客户群是其摩洛哥I集团在海外最大子网，对所有项目集团要求公开发标，即便是扩容，我司设备维保也必须正式议标答标。在售前需求交流时，客户要求各领域技术、站点配置模型、话务模型、功能特性等要求严格按照摩洛哥集团大网的标准，因网络规模和用户行为不一致，导致项目scope臃肿和盈利差。截至2017年5月份，我司已收到S客户扩容、维保、备件、站点新建等各类标书超过30+项目，系统部及售前售后人员疲于应付投标，苦不堪言。

 

恰逢此时，客户CEO正常人员更替，从摩洛哥I集团调来了新任CEO。代表处和集团系统部通过研讨分析，新CEO在集团有一定话语权，因此我们希望把S客户LTE相关项目打包与客户谈判，缩短项目拓展谈判时间，快速帮助客户业务上线。

 

经过一个月的子网和集团高层客户引导，客户同意把10个LTE相关项目打包谈判，包含核心网、无线、网络领域项目，同时邀请友商N参与。2017年6月1日，与子网和集团客户达成打包谈判的共识之后，当天晚上系统部主任带着我和无线产品经理、网络产品经理随客户紧急飞往摩洛哥，第二天凌晨到达摩洛哥代表处办公室，在洗手间换了正装之后直接去集团客户办公室开会。

 

我们甚至没时间洗漱、整理心情，就要面对这一屋子乌泱泱的客户。不经感叹“战争”来得太快了。为期一周的谈判正值穆斯林拉马丹，白天客户不吃不喝。谈判小组白天与客户一个项目一个项目澄清，解答客户疑问，陪着客户不吃不喝，实在渴了只能躲在洗手间偷偷喝点水。

 

客户要求对于前一天讨论的问题，第二天早上必须刷新出方案和报价。白天与客户开完会，我们晚上回办公室与集团历史项目对比scope和商务，与代表处后方支持团队讨论内部DTRB/DRB，概算流程。

 

一周的谈判过程中，谈判小组吃在办公室，睡在办公室。饿了吃点面包零食，困了在桌上趴一会。除了承受强大的身体煎熬，还要随时面临来自客户的心理攻势。在谈判时，客户经常变scope，又迫使我们很短时间交出技术和商务，如果商务无法达到要求，甚至把我们的offer往地上一丢，让我们出去。或者把我们关在屋里，不答应商务不能离开。

 

经过6个不眠不休的日夜，在集团系统部和代表处的共同努力下，LTE框架10个项目商务数千万美元。过去一个项目拓展周期8-10个月，这一次，我们艰难地用了6天时间谈成了10个项目，完成了曾经想都不敢想的事。

 

▲摩洛哥谈判小分队

 

 

我成了乍得唯一的产品经理

 

 

 

2017年对于我来说是艰难的一年，也是丰收的一年。除了负责代表处云核心网BU解决方案销售外，我同时兼任马里O系统部SR工作。从一个单领域产品经理，向综合解决方案销售人员转身，需要从更高更广的角度负责客户群解决方案销售，并做好对应中高层客户关系。

 

2017年9月，我被派往下属乍得办事处作为SR负责整个乍得国家解决方案销售，包含区域内运营商T客户、A客户以及企业网项目。作为乍得的唯一的产品经理，要对口两大客户规划、工程、维护各个部门技术层客户。

 

虽然客户不投资，但是需求多，比如历史项目澄清补货，一会儿核心网客户问单板规格，一会儿IT客户希望买2块硬盘，一会儿无线客户要扩个单板，每天淹没在无尽的客户需求中。不是跟客户开会，就是在去开会的路上。

 

我白天一波接一波地见各部门客户收集客户需求，历史项目问题澄清。晚上回办公室处理问题，或者推动代表处，投标中心支持。曾一度害怕听到电话铃声、espace电话等铃声，也曾被人说过陈才钦当了国家SR之后是不是膨胀了，每天建各种项目群，在群里@这个@那个，其实背后真的是有苦说不出啊！

 

为了做大2018年运营商市场空间，我拉着地区部代表处无线、网络、IT、业软各个BU产品经理讨论客户网络现状和痛点，进行看网讲网分析，输出报告。根据客户反馈和历史投资情况，挖掘潜在机会点。把客户一次一次邀请到办公室，与代表处、地区部专家进行智真视频交流。用最真实的现网数据让客户认可网络问题，将项目考虑明年规划中。

 

功夫不负有心人，2018上半年，乍得办事处实现新增订货超过两千万美元，共获取55个PO，相比2017年全年订货增长228%。

 

▲2018年初乍得办事处合影

 

就如同老板说的那句话：既然来了非洲，就好好干一场。只有在用力坚持过后，才会明白。很多事，真的不是因为看到希望才去坚持，而是因为坚持下去，就有希望。

 

 

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