关于利润最大化

从追求短期利润最大化的目标来看，超过利润最大化这一点的边际产量是没有经济意义的。但是从追求长期增长的目标来看，它具有战略意义。

一、新产品的活力取决于市场培育，而市场培育需要时间；

二、战略市场的争夺不能计较当期盈亏；

三、市场份额决定了长期盈利能力。

关于公司经营目标与人才吸引

一个企业如何吸引最优秀的人才？

——人才是冲着机会去的。

我们说企业有时候用高薪去挖人，通过猎头公司去挖大公司的一些主管和专家。这些人仅仅是奔着高薪来的吗？其实不是，而是冲着你这个企业的未来来的，而这个企业的未来又体现在什么地方呢？就是体现在企业的增长以及可持续性上。

关于大企业被颠覆的原因

我们去看克里斯坦森《创新者的窘境》这本书，第四章的题目是很醒目的，也是很有启发性的，叫<回不去的低端市场>。

大企业之所以被这些新创企业颠覆，就是因为他们不断地追逐高端市场，不断地追逐高附加市场，这样改变了内部的成本结构、能力结构，以至于再去做低端市场的时候回不去了，做不了了，这样就带来一个问题，大企业都这么走的话，最终这些大企业迟早都要被颠覆。

关于EVA考核与战略管理

我是不太赞成EVA的，因为是纯粹追求股东价值最大化的指标，追求资本市场市值最大化的。这样就带来一个什么问题呢？国家对央企，难道要求就是股东价值最大化吗？显然不是。

关于“独角兽”企业的价值

互联网+充裕的资本+资本市场

在我看来正在扭曲初创企业的价值，放大人性的贪欲，颠覆传统的创业法则。一个现象是什么呢？没有利润，现金流严重失衡，这样的初创公司在估值上却成了独角兽。独角兽就是估值超过10亿美元的公司，中国的独角兽企业的数量已经追平了美国独角兽的数量。但是中国的独角兽公司真值这么多钱吗？脱离了利润和现金流的价值，就像一个幽灵在创业领域中游荡。

资本过度充裕的潜在伤害

增长取代了投入资本回报率、取代了资本成本，几乎成为决定价值的唯一因素。只看重超速增长，没有利润、现金流严重失衡，这样的初创公司更有想象空间，有想象空间就有估值空间，有估值空间就有融资来源，然后就通过上市圈钱，整个上市模式全变了，经营目标短期化。厚积薄发的像华为在研发上的持续投入现在被当作愚不可及。这种短期化对整个经济未来的长期发展潜力的侵蚀是非常严重的。

关于创业的资金需求

“人的腿应当有多长呢？”

林肯说能够到地就行。

这就是美国典型的价值观，实用主义的价值观，这尤其适用于初创企业。人的腿有多长？就是初创企业需要多少资金？能够到地就行。一个初创企业需要的钱足够进入市场就行，如果进入了市场还缺钱？那要么就是你的商业模式，要么你的产品质量有问题，再要么你的产品性能没有真正满足客户的需求，或者是你的服务不行，总之是你有问题。

为什么创业钱少比钱多更好?

依靠最低限度资源或者自力更生的运营，在暴露你生意的优势和劣势方面，胜过你可能进行的千百次最初的市场研究和调查。正如饥饿使你的味觉特别灵敏一样的，如果缺乏资金将使你对生意环境的感觉异常敏锐，这就是成功的创业规则。我们现在实际上对绝大多数企业来说还得遵循这些成功的创业规则。否则的话，这个创业就是一场灾难，就是一个陷阱。

“深淘滩，低作堰”与 “红舞鞋”

分享利益就会把供应商、合作伙伴和客户连接、粘接在华为整个企业的产业链上。华为吸收了一些优势的合作伙伴、供应商，把合作伙伴和供应商积累起来的优势又变成自己平台的优势，这样使自己平台的优势在原来的基础上，在自己不断强化的基础上得到进一步强化。这样的企业为什么不能持久呢？相反，如果是为了股东的价值最大化去盘剥供应商，去盘剥合作伙伴，甚至是盘剥客户，那一定是短期的，暂时的高利润、暂时的高股价很难说就不是一双红舞鞋。我为什么叫它红舞鞋？股价上去了跳不跳？不跳股价就跌下来，投资者就撤资，就跑了。你要继续跳下去，继续维持这么高的利润，那后来的追随者就上来了，这就是红舞鞋。

关于一杯咖啡吸收宇宙智慧

中国的问题出在什么地方呢？

我们在基础研究上的投入薄弱，在基础理论方面的创新相对匮乏。当你像华为这样走到前沿的时候，你会发现真正制约你的是基础理论和基础研究的缺乏。因此，华为把自己的战略能力中心分布到世界上去，在战略资源密集的地方设立能力中心，利用当地的优势资源来充实自己的平台。

“我们与世界握手，就把世界握在我们手中了”

任总非常喜欢这句话，把他的战略等于用一个简练的说法一语道破。

华为对外并购和风险投资的管理原则

第一，资本运作以战略投资为目的，帮助公司获取关键技术和能力。资本运作就是战略投资，是补公司的能力的短板。

第二，收购的目的是弥补主航道竞争力的不足，不是为了多元化经营。

第三，不开展以获取财务回报为目的的产业投资。

第四，不以公司风险投资部门的局部价值最大化为目标。

第五，公司不支持、不投资和不参与内部创业。

如何看长期利益与短期利益矛盾

增长与利润的矛盾，这是所有的企业面临的一个基本的矛盾。任总的管理思想，把公司运作看作是一种耗散结构。所谓耗散结构，他的比喻是像人一样，你的脂肪多了就要运动，就要耗散掉，不然就会引起疾病，高血压、糖尿病、心脏病。所以他把公司运作比喻为耗散结构，利润就是公司的脂肪，利润多了就要耗散掉，所谓耗散掉就是要在战略性项目上加大投入，研发加大投入，战略市场加大投入，管理变革和IT上加大投入，这样来耗散掉。所谓耗散掉，其实是要把今天的利润变成明天的财富。

企业最大的浪费是经验的浪费

企业最大的浪费是经验的浪费。这些经验都发生在个人身上，一个人退休了或者离职了带走了，就断了。那不是巨大的浪费吗？培养一个主管那是要花费重金的。

关于IFS的变革经验

西方的管理是强调量化的，强调数据，强调科学管理，我们的管理在这方面比较弱，经验的成分比较大。华为IFS（集成财经服务）变革在最初，目标规定得过于模糊，这使得变革难以取得可见的成果。我们在财经管理纲要中特别突出了IFS变革的特点，就是目标的重新确认。

为什么变革要端对端？

华为的变革强调的是端到端的流程的集成变革。[不是改善局部的流程] 因为局部的流程和局部的优化如果没有上下游的同步优化以及协同的话，这个局部的优化可能反而最后形成“肠梗阻”，局部优化最后导致的是流程更不顺畅，就是到你这儿必须按照你的规则走，到他那儿要按照他的规则来做，这在整体上没有协调。所以华为的变革强调端到端流程的变革。

如何看待阿米巴经营与划小核算单位

我们为什么提因地制宜划小核算单位呢？

就是华为在划小核算单位见效以后，开始出现越划越小。本来是产品线、代表处、地区部定位成利润中心。后来子产品线也成了利润中心，系统部也成了利润中心，大项目也成了利润中心。划到更小了以后，带来的是内部交易成本的上升，内部管理复杂性上升了。主管的精力被大量消耗在内部的结算上。华为在这个问题上，强调要合理地确定核算单位。