平安真相：年创收9000亿的马明哲，靠啥管理180万人？

平安成立至今30年，年收入近9000亿，员工180万人，客户2亿人，每天交税3亿元，公司市值名列世界金融业前7，中国金融业前三。

 

过去20多年，马明哲一直将汇丰、花旗等国际金融机构作为参照系。近几年，他则将亚马逊、谷歌等互联网公司作为重点对标对象。

 

在他的超前战略部署下，目前平安拥有中国金融机构中规模最大的数据平台和云平台，大数据科学家超过500人，科技研发人员超过2万名，拥有金融、医疗专利申请超过3000项，多项技术全球领先。

 

从单一财产保险公司发展成为综合性金融服务集团，始终保持在行业和市场的创新领先位置，保持了强大的生命力、竞争力。根源之一就在于背后强大的人才系统。
 

一个企业，最重要的三件事——体制、机制和人才，体制决定机制，机制决定人才。

 

如果必须建立一支市场上最优秀、最有战斗力的人才团队，并且能够保持这支队伍的稳定，保持整个公司强大的外部竞争力，就需要公司保持一个与之相适应的用人机制和薪酬体系。

 

只有这样，才能吸引、保留优秀人才，充分发挥全体员工的积极性、主动性和创造性，一家企业才能生存、发展，才能长期保持生命力和战斗力，创造出更大的价值。

 

这是平安这么多年来从无到有、从小到大，得以快速、健康发展的根本原因之一。

人为先，策为后

 

1988年的平安是一只在小河里航行的小舢板，而我就是小舢板的船长。经过不断地发展，今天的平安已经是一艘在大海中航行的航空母舰，驾驶航空母舰需要的技能与操纵小舢板自然不同，所以要么换一个船长，要么找到帮助他驾驶巨轮的大副、二副、水手等专业人才。平安选择了后者。

 

平安能取得今天的成绩，很大程度上应归功于公司的用人观——在不同阶段选用不同的人才。

 

我曾经在一本书上看到一句话：

“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略，但是没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能光开花不结果。”

 

这话讲得太精彩了。这实质上是一种“人为先，策为后”的用人理念。没有合适的人，再好的策略也没有意义。没有合适的人，也不见得能制定出好的策略。

 

小平同志曾讲过，不管白猫、黑猫，抓到老鼠就是好猫。结合公司的用人实际，我对这句话的深刻领会就是：不管海外人才，还是本土人才，只要能将公司发展起来，并且带领公司保持持续领先，就是好的人才，就要大胆为公司所用。

 

管理的国际化，关键是人才的国际化。一个产品的领先，顶多就是一年半载；一个系统的改进，顶多也就两三年的优势，而一支国际化的优秀人才队伍才会带给我们持久的领先优势。

 

“空降部队”、“洋猫”们怎样才能融入本土企业的文化？现实往往是，这些人要么水土不服、四处碰壁，要么一看情势，选择“双手插兜”，“作壁上观”。但在平安，我们却很少发生这种情况。

 

有两点举措可以保证“洋猫”们成功融入组织：

 

1.平安对这些空降人才充分信任、充分授权，帮他们融入组织，让他们不光承担责任，更有能调兵遣将、调配资源的权力，充分保证他们决策的独立性和权威性。

 

2.要对外籍人才有一定的容忍度。人毕竟不是神仙，他们也可能有缺点，我们要容许他们犯错误，同时要积极主动帮助他们有效地成为组织的一部分。

 

人才国际化的最终目标是实现本土人才的国际化。平安有一大批聪慧、忠诚、有干劲的年轻干部，但不可能大批量地送他们出去学习，而通过海外人才的传、带和各种各样的培训，可以使他们足不出户，却能建立国际化的视野、专业技能和职业素养，带动整个公司、整个行业迈向国际化。

什么是顶尖的、优秀的人才？

 

在平安的概念里，是那些在原单位受到表彰与重用，处于事业上升期的人。在平安的用人之道中，他们是最优秀、最顶尖的人才，值得用心来请。

 

一个岗位，平安一般会通过国际猎头公司物色，海选出5~10个候选人，然后反复比较，优中选优。对于这些优秀人才，平安往往长期反复动员。

 

曾经有一个花旗集团系统内很出色的管理干部，正处在事业的上升期。猎头公司找到他，他完全是拒绝的态度。我们就“怂恿”猎头公司的老板亲自出马，住在这位先生家门口的酒店，用一周时间来等候他。

 

诚意所至，他终于同意和平安接触。后来他和太太到了上海，我们集团的几个高层都与他会了面，向他介绍中国经济的未来、中国银行业的前途、中国平安的愿景。为了得到大后方的支持，我们还安排几位英文功底优秀的同事专程陪着他的太太，让她对上海产生好感。

 

几经波折反复，经过近一年的时间，他终于下定决心，加盟平安。整个过程，平安真的是很用心，表现出了求才若渴、惜才如金的诚意。

 

现在，在平安工作的海外专才，基本上没有谁是公开招聘或者自己找上门来的，都是在其他公司发展最好的时候，正处于上升期的阶段，我们通过国际猎头公司把他们请过来的。

有能力的干部是跑出来的

 

一群人一起跑步，有的人会渐渐落后，有的人会趋前，有的人在摔跤后又赶上来。

 

在平安，就像是香港的赛马，有能力的干部是跑出来的，员工先在小的团队里竞争，连续两年排名靠前，才有被提拔的资格，然后在大的部门内竞争，逐步升级，最优秀的一些人才，最终将进入子公司、集团的班子竞争。

 

“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。”这套规则，平安坚决不能搞。

 

平安与竞争是相生相伴的，从外部看，市场需要竞争而催生了平安，平安的诞生也带来了行业的竞争；从内部看，平安选择了竞争的机制，而良性的竞争也造就了生生不息的平安。

 

在20多年的发展历程中，平安像一辆不断提速的火车向前奔驰。我们允许有人暂时掉队、犯错，这是自然规律。

 

但是，公司不可能为落后的人停下来等，因为平安所面临的竞争就像一场团体马拉松赛跑，如果我们的体能状况不好，不能及时提速并抢占有利位置，那么我们就会被竞争对手甩在后面。公司能做的是帮助干部员工找出速度提不上来的根本原因，并帮助员工积极克服、奋起直追。

 

要想在拥挤的赛道上赶超对手、拔得头筹，就要求平安的每一位管理人员、每一位专业技术人员、每一位销售人员都要不断提升自身技能，练就强健的体魄，从而在紧张、激烈的竞赛中挥洒自如。

 

而公司要做的，是提供广阔的平台、指明前进的方向，让有能力、杰出的人才在竞争中不断地涌现，让大部分的员工都不断成长，跟上公司的步伐和节奏，不要掉队。

 

在平安的管理上，我们也引进了能“刺激”公司活力的“鲶鱼”，它就是“强行排名”。

 

邓小平曾经说过“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面”。我把这句话引申一下：好的考核机制可以使优秀的员工更加优秀，不好的考核机制却使优秀的员工无法施展，更无从发展。

管理不是八面玲珑

 

考核排名这个制度是1997年麦肯锡帮助平安做人力资源改革项目时提出来的建议。思路是先制定相应的考核标准、业绩指标，然后根据员工实际表现，分成不同的组别进行打分排序。排名结果和当年度的奖金及下一年度的工资调整挂钩。连续两年排名后10%的，直接面临淘汰。

 

“革命不是请客吃饭”，公司的经营也不是请客吃饭，干不好，就要被淘汰。对于好的，我们要表扬，给予加薪；对于不好的我们就要淘汰，要把内部这个机制搞活，而要达到这个效果，就需要客观的评估制度作为保障，考核排名势在必行。

 

对公司来讲，排名激活了竞争。平安早在成立初期，就对人才管理奉行“能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则，这在当时很长一段时间内，对渴望在全新环境下发挥才干、不受论资排辈机制束缚的年轻人产生了极大吸引力。

 

大家都知道褒奖易、否定难，但管理不是八面玲珑，只有通过排名来公正、中肯地评价员工、指导员工不断改进并提升，才能让庸者下、能者上、平者让，队伍才能保持旺盛的战斗力，整个团队的绩效才能很好地实现，主管自身的价值，包括他自己的排名才能获得好的结果。

 

所以，每一位主管都应当把排名当做很好的激发队伍活力的“自留地”，而不是当做“麻烦”推给上一级。

 

古时候讲究“信赏必罚”，用在现代企业里，特别是在实行目标管理的企业里，就演变成量化的、理性的、赏罚分明的考核排名制度，这也是提升平安的人才素质和竞争优势的有效手段。

 

平安是一家始终追求领先、持续增长的公司，每年都会制定富有挑战性的年度目标，而且每年都能超越这个目标完成任务，主要原因之一，就是我们的员工在考核排名的压力下迸发出更大的潜能，在为公司作出业绩贡献的同时，实现了自我价值。

人才“造血机制”最重要

 

比较优秀的人才离开公司，短时间内总会有一些影响，但总体来说影响不大。一方面因为公司的人才“造血机制”有了相当的成熟度，另一方面，公司本身的运作机制决定了平安不会太受个人因素的影响，平安始终强调的是团队的力量。

 

事实上，人才流动有正反两方面的影响，反面看，短时间内确实会影响队伍和业务的稳定，但正面的影响应该更大一些，就像踢足球，主力队员永远打主力，替补队员老是没有上场的机会，又怎么能发现新人、知道他的才干呢?

 

人体的血细胞，包括红细胞、白细胞、血小板，每时每刻都有分解、死亡，但是因为一套完美的“造血机制”，使得我们体内的血细胞能得到及时更替，保证我们每天正常的作息活动。

 

人的一生，体内血细胞大概要进行300轮的淘汰，因为这套体内“造血机制”的存在，保证了机体可以不依靠外来输血力量的健康成长。

 

对于日益激烈的人才竞争，公司要留住人，最有效的方法是形成自己的“造血机制”。只要内部人才培养的机制形成，就不需要担心人才的流动。

 

首先，企业要形成良好的人才培养机制，能根据需要制造出各种“血细胞”。在平安，我们有一套完善的人才发现、培养、提高机制。在人才发现上，平安不仅重视相马(招聘过程)，更重视赛马(业绩考评)，我们让员工在一个公平的平台上各施其长，各展拳脚。

 

其后，平安会给他们提供充足的、与岗位胜任与提高相适宜的技能培训，并给他们有一定压力与挑战的锻炼机会。

 

再者，人才的造血机制，还在于后备梯队的培养。平安要确保每一个重要岗位上，有好几个人随时可以接上来，承担起相应的职责。

挖不走的是企业文化

 

产品可以被复制，人才可以被“挖脚”，制度可以被套用，只有企业的文化和精神是无法模仿的。优秀的企业文化，才是一家公司形成强大的内部凝聚力和外部竞争力的核心。

 

随着市场竞争的日趋激烈，以及公司自身的发展壮大，平安的许多管理、方法、模式逐渐成为行业模仿的对象。然而，平安文化无论如何是“拿不走”、“撬不动”、“买不去”的。独特的平安文化，是平安赖以实现基业常青的最根本的竞争优势。

 

这让我想起了企业界流传的“香格里拉效应”。香格里拉酒店集团的人才在市场上也是炙手可热，但人才流动从来不会成为香格里拉的问题，因为这家公司拥有非常优秀的人才培养机制，拥有多年沉淀的独特文化和精神土壤，形成了香格里拉“拿不走”的核心优势。

 

这样的“流”而不“失”，对平安是一个很好的启示:我们平安的机制、文化，是不是具有独特的优势？有哪些是人才流动也带不走的“平安效应”？

 

我们所要做的，一方面是不断完善公司的人才成长机制，为员工提供公平、透明的竞争、激励平台；另一方面，是保证公司本身的运作机制少受个人因素的影响，更多地依靠整个平台和团队的力量。

 

无论是谁，只要加入了平安，就能在平安文化的带领下，既能充分发挥自身的才智和潜能，又能深深融入整个集体，大家朝着共同的目标奋力前行。

 

因此，“香格里拉效应”给我们留下最有价值的启发是，一个组织、一家企业的核心竞争力，归根结底是文化的竞争力，只有文化是“拿不走”、“撬不动”、“买不去”的。

 

 

在平安，有竞争、激励、淘汰三者并行的人才培养机制，有倡导价值最大化的企业文化；也有以绩效为导向、公平透明的考核机制，简单的人际关系和“人人头上一片青天”的发展空间，这些正在逐步完善的平安人力资源核心，也是平安“拿不走”的竞争优势。