详解华为价值观考核和阿里巴巴政委体系
2017-08-09 10:45:10   来源:   评论:0 点击:

文化管理的三大内涵除了一个原点、两个抓手之外,文化管理还包括三大内涵,即:内涵一:价值观的整合过程,即从价值观的认知到价值观的认同,并最终践行价值观的过程,这是一脉相承的关系;内涵二:价值观与行为
文化管理的三大内涵
 

除了一个原点、两个抓手之外,文化管理还包括三大内涵,即:

内涵一:价值观的整合过程,即从价值观的认知到价值观的认同,并最终践行价值观的过程,这是一脉相承的关系

内涵二:价值观与行为,即帮助员工做出符合公司价值观要求的行为

内涵三:价值观与业绩,即当员工将符合公司价值标准的行为变为自身的行为习惯以后,他自然就能够创造出价值

在上篇我们谈到,基于价值观管理的人的优化包括人的激活和组织激活。其中,人的激活有很多种方法,但是目前能够做到并且能够产生效果的就在于价值观管理、干部动态管理和员工激活机制三大部分。

这三个部分在与企业实践相结合过程中,有许多的相互呼应之处。比如,北汽股份一度在文化管理方面找不到抓手,但后来开展了“强身健体”和“啄木鸟行动”,实际上就是员工的激活和员工的自我批判和淘汰。在导入了我们的价值观体系以后,对方发现二者有着高度的契合,可以说,我们的这套体系也正是他们多年以来在寻找的方法。

应该说,干部抓好了,文化就能抓好,员工就能激活,所以,这两点是价值观管理中最为主要的部分。

此外,我们在企业中,还应当构筑一种企业文化场。2010年,我为长庆油田写了一本书,叫《价值观管理》,并提出了价值观的管理模型。它以价值观整合为原点,通过宣贯、价值观考核、自我评价与反思、行为改进、自主管理、持续改进、领导推动等七个逐步递进的过程,再回归到价值观的整合之上,形成了一个循环。

在整个企业都处于这一循环当中的时候,它会形成一个强大的企业文化场,并最终推动形成员工自主管理、高绩效团队和实现使命愿景。

可以说,从我们最早提出“文化场”至今,这一概念已经被越来越广泛地应用于企业文化建设之中了。比如京东在北京亦庄的办公大楼就已经通过环境的布置,构成了它的一个企业文化“场”。在这个“场”中,员工的行为、员工的做事方式也可以构成一个“场”,它事实上是管理的一个基本思路。

价值观考核
 

因为价值观管理是企业管理的最高层次,它直接从管理核心切入,紧扣核心价值驱动要素,从理念到行为,从组织到个人,全面打造基于同一价值观立场的理念与行为,致力于改善和优化组织状态。企业因此获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、竞争优势保持等等高价值的回报。

在这一价值观管理的体系当中有两个重点,一个是价值观考核,一个是持续的行为改进。这是管理咨询所能够发挥最大效用的区域,其它环节则可以由企业自主进行落实。

原来,大家所理解的企业文化中必要的一环是“行为规范”,很多企业的行为规范里包含了“有政治觉悟”、“爱国、爱党、敬业”等等条款,甚至还包括“遵纪守法”等等内容。因此,它最大问题是面面俱到。

那么,为什么很多企业仍然在沿用行为规范?正如前面所讲到的,即60~70%的员工是以谋生为目的的。对这个群体,告诉他们怎么做才能符合公司价值观的要求,在行为上加以引导和约束,同样可以达到文化落地,即理念变为行为习惯的目的。所以,毛泽东当年创立中国工农红军时,首先颁布了“三大纪律,六项规定”,后来又逐步演变成为了“三大纪律,八项注意”,其实就是以行为规范的形式告诉战士,要怎样做才能符合我党的宗旨。所以,在员工的层面是不需要过多进行理念的宣贯的,他们只需要了解,怎样做才是符合规范的行为。

但是,我们目前在为很多企业做价值观管理的时候,已经摒弃了行为规范,而是将核心价值观分解成符合公司要求的行为,这样做的结果是更有利于得到员工的理解。当然,我们并不是从一开始就这么做的,而是经历了三个阶段:第一是行为规范的阶段,即通过建立全面的行为标准来规范员工的行为;第二是行为指引阶段,它改进了行为规范的刻板约束,旨在吸引员工自觉地自我提升;第三个阶段即价值观考核,即在行为指引的基础之上导入了考核指标。

这种阶段性的变化和演进,来自于我们为企业提供咨询过程中一些切实的感悟。在2009年的时候,我们为湖南湘潭的湘钢做企业文化项目。当时,公司领导要求去掉行为规范中一些不必要的内容。比如,公司要求所有的干部必须是党员,如果不爱党是不可能成为管理者的。同时,企业行为规范的确立也是在法律的框架之下的,而违法的行为自然会由法律去约束,也没有必要在行为规范里重申一遍。所以,这个企业要求在它的行为规范里能够体现出来的,就是作为一名管理者最需要解决的问题,是一个能够帮干部自我提升的行为标准。

因此,我们最终为湘钢呈现的就是《管理人员七戒》,包括每一戒之下的一些概括性要求在内,不过短短2000字。比如,第一戒是要求别人做到的,自己要首先做到;第七戒是不得跑官要官等等。这些条款的推出都有着明确指向性,都是针对钢铁行业内一些特殊的情况而进行的约定。这七条行为戒律定完以后,得到了广大干部的理解。

但是,随着时代的演进,面对80后、90后的时候,这“七戒”失灵了,这一代人并不愿意为自己套上枷锁。这时,行为规范就不再是一个有效的工具了,企业所能做的,就是在尊重员工的前提下,将行为规范变革为价值观考核。这是价值观考核的由来。

 

一、华夏基石价值观考核与落地设计模型

华夏基石的价值观考核体系包括:考核目标、考核原则、考核责任、考核内容等,它取代了行为规范,把公司的核心价值观或者说公司特别强调的几个价值理念直接变为行为特征和考核方式,并与干部的晋升、激励等等直接相关。

 

二、价值观考核——推行价值观引导干部行为的有效机制

 

我们不妨参考一下国际范围内的一些著名企业的价值观评估与应用(考核方式)。

 

1.宝洁——用于招聘筛选及能力提升

首先是宝洁公司,它一直在实行价值观考核,通过价值观具体化为3项素质、9大能力和27条行为标准,应用于招聘筛选和员工能力的提升。用这套标准,宝洁公司可以很明确地指导员工基于岗位的能力提升方向。

 

2.阿里巴巴——与奖金捆绑

而在阿里巴巴看来,价值观考核是推行价值观的有力方式。考核价值观的过程是全体员工对价值观的理解达成共识,激发员工对价值观真正的认可和尊重的过程,最终促使全体员工在工作当中始终如一的体现出来。

阿里巴巴将“六脉神剑”,即六条关键的核心价值观直接变为行为标准和导向,在每一条价值观之下都会有从不合格到合格、良好、优秀、楷模等五个行为评价等级。比照这个评价结果,员工对自己所处的等级会有非常直观的衡量,这也是把价值观纳入考核的一种方式。

同时,阿里的做法更为极致。它把高管团队的价值观与奖金金捆绑在一起,价值观得分的高低直接与奖金的高低关联。即使绩效达成了100%甚至更高,但是如果价值观不合格,当年的奖金分配资格自动取消。同时,必须保证连续两年的价值观考核成绩达到良好以上,才有资格参与干部选拔。这种规定出台以后,组织中的所有成员会自觉地按照公司的要求去做,会自动比对行为标准进行自我约束。

此外,阿里巴巴还有对人的四种划分标准。它将员工分别纳入到四个象限当中,第一象限里的人叫做野狗型,就是业绩能力很强,但是并不认同公司文化的一类人。在阿里,对这类人的态度与华为不同,华为是一旦纳入这一象限就必须淘汰,但阿里会有一个尽量帮助他进行行为改进的过程,确定改进不了才实行淘汰;第二个象限的人是公司最为欢迎的一类,他们既认同公司价值观,也有良好的绩效表现;第三个象限中的人被称为“小白兔”。顾名思义,这类人非常顺从,但是缺乏战斗力。尽管他们认同公司的价值观,并且能够做到令行禁止,但是却往往因为能力不够而无法达成业绩要求。阿里对这类人的态度是先培养,提升不了的淘汰;第四象限就是各方面都很低的人,也是必须立即淘汰的一类。

所以,根据这样一些原则,阿里每年都会淘汰一批员工,保证了团队的整体战斗力。

GE公司也会根据绩效和价值观行为考核的结果,将干部划分为四类人:必须要离开的、可以利用的、可以使用的和可以培养的。在干部选拔的过程中,什么样的人可以使用但不必培养?什么样的人有继续培养的空间?什么样的人需要继续强化,它都会做出甄别。

 

3.华为——干部选拔

华为也是将价值观考核应用于干部的选拔过程。它建立起了一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司实现快速成长和高效运作提供保障。

首先,在考核期间,绩效结果进入前25%的人才有机会进入中高层干部后备队;

其次,这一后备队成员要能通过以思想品德和自我批判为核心的文化考察;

第三,文化考察合格的人再进入领导力素质考核,然后根据不同的领导力素质和岗位需求进行任命;

第四,在下一个考核期间不能达成绩效结果则调整下来;

第五,如果出现腐败等行为,则淘汰出局。

通过价值观评估,华为对干部的考核实行一票否决制。在价值观或劳动态度考核中得低分的人是不会被提拔为干部的。我们后面会讲到华为的干部选拔机制的具体应用,介绍为什么华为的文化到现在不走形?因为华为的干部提升要经过几道关,其中的价值观考核是最重要的一道。这道关过不去,能力再强也上不去。这时候,有自我提升意愿的人就会尽快做出价值观的调整与改进,这就是我们所说的,用机制来解决问题。

 

所以,对于文化咨询来说,我们在帮助企业做文化大纲的时候就无需再对具体的行为进行字面解释了,而是以行为为导向,将价值观变成能够被考核的标准。比如有一些企业也提出了以奋斗者为本的口号,但往往因为无法考量而无法落实。

比如,我们在一个饭店问服务员,卫生间在哪里。他可能会告诉你,前面左转再右转,在女卫生间的旁边。那么,女卫生间在什么地方呢?还是那个方向,在男卫生间的旁边。看起来他态度很好,但是他并没有真正告诉你结果。所以,现在我们做大纲,一定会对具体的行为特征进行解释,包括创新是什么?诚信是什么?

再比如说诚信。很多央企关于诚信的解释都是认真做人、老实做事,但是苏州的德胜洋楼一家企业提出,上班满八个小时不叫诚信,八小时之内把工作做完了才是诚信。所以,它的考核也是围绕着八个小时之内能否把工作做完来进行的。

为什么以能否完成当天的工作作为考核指标?首先,按时完成工作是专业能力的体现,即专业背景诚信;其次,它证明了员工有对岗位和对职业的诚信度。这是这家企业对诚信的理解。并且它会把所有对价值观的理解都化为具体的特征,并以此形成员工的心理导向。所以,新的企业文化大纲尤其应该强调对可考核行为的描述,它对行为的改变具有明显的作用。

干部的动态管理
 

以前干部动态管理主要是由政府部门或国企在使用。其中做得最好的还应当属于湘钢。

作为一家老牌国企,在钢铁行业风生水起的年代,湘钢的产品品质和售价达到了比较高的水平。到了2009年的时候,整个钢铁行业呈跳崖式溃败,全国仅剩三家公司在盈利,湘钢是其中一家。

应该说,因为缺乏矿业资源和物流环境,湘潭并不具备兴建钢铁厂的条件。所以,湘钢的炼钢成本一直居高不下,每吨钢材比其它钢铁厂大概要贵四块钱左右。但是,湘钢不但克服了这种资源条件带来的障碍,并且还做到了每吨钢的利润比别人高四元。这之间的差价从哪里来?为什么在整个行业进入“严冬”的时候,湘钢依然能够保持逆势增长?我想,这得益于它的干部动态管理。

湘钢的干部动态管理有几种做法。第一,研究生全面下基层。基本上,它所招聘的100个研究生里,有99个会下到基层去。在基层,研究生能否得到提升,是由他的主管(师傅)来进行评定的。为什么要这样做?在湘钢的管理者看来,钢铁行业是一个特殊的行业,在它的人员构成中,“大老粗”的占比是很高的。而作为一名管理人员,要管好团队,必须有让他心服口服的本领。那么,如何能够做到让一些没有知识、没有学历的一线工人心服口服呢?考试考得好不够,专业能力强也不够,同时还要有足够的情商。一名研究生如果不具备跟这群人打交道的能力,那么即使提拔上来,他也干不好。

第二,公司规定,33岁以上的人不允许进入领导班子,所以,它所呈现出来的最大特点就是干部年轻化。

第三,末位淘汰制。在湘钢,即使官居副总裁以上,也要实行末位淘汰。这里所说的末位淘汰,不是指犯了错误被淘汰,而是对同一序列的所有人的绩效评价结果进行排序。哪怕你非常优秀,当年的绩效完成了200%以上,但如果你是最后一个,就要被淘汰。为什么要制定这么残酷的政策?因为公司要永远保持向上走的势头。

采用这样的方式,湘钢成功地实现了组织激活,培养了大量优秀的干部,也使企业在整个行业下滑的大趋势下,仍然保持了健康、飞速的发展。

毛泽东说,政治路线确定以后,干部就是决定因素。从文化的角度来讲,文化大纲即政治路线。政治路线确定了以后,基本上就为干部建立了文化标准。所以,文化管理的关键点是抓干部队伍建设。

干部队伍建设包括

第一,各级一把手是企业文化管理的第一责任人:工作职责和对其考核的一部分;

第二,干部是企业文化践行的主要载体:

——干部选拔和考核的价值标准;

——干部自身的行为:要求别人做到,自己首先做到;

第三,干部要主动将文化管理融入企业管理,带好团队的意愿和能力。

因此,干部动态管理应该包括三大部分

干部管理机制:包括培养、使用、选拔、淘汰机制;

干部评价机制:包括职位价值评价(职位的相对价值);劳动态度考核(价值观与文化认同);绩效管理(确认贡献、绩效改善);任职资格评价(职业行为与能力);潜能评价(发展潜质与个性);

干部自我优化:自我批评机制。

实行干部动态管理是企业发展谋长远之策、行固本之举、成接续之业的必要举措,要坚持以价值观为准绳,以能力为基础,以业绩主导,注重在实践中培养、使用、考察干部。

 

一、华为的干部管理机制

 

华为有一套非常完善的干部管理机制和制度,包括:

 

1.华为的干部管理机制

➤干部能上能下机制;

➤干部任职资格管理机制;

➤干部绩效目标责任制与述职制;

➤干部考核激励机制;

➤干部关键事件评价机制;

➤干部任期与任前公示制;

➤自动降薪机制。

 

2.华为的干部管理制度

➤中高层管理者绩效承诺与述职管理制度;

➤关键事件管理办法;

➤干部任职资格管理办法;

➤干部任期管理规定;

➤中高层干部民主生活会制度;

➤管理岗位行政任命审批制度;

➤个人诚信档案管理。

 

3.华为的干部管理理念

➤当干部是一种责任

➤干部必须勇于奉献

➤当干部必须富有激情

➤干部必须忠诚于公司的核心价值观

➤干部必须聚焦于工作

➤干部必须富有自我批判精神

➤干部必须为团队绩效负责

➤当干部不能为民请命

➤ 让做实事的干部提高能力,让有能力的干部做实事。

➤让最有责任心的拥有最大的权利

 

这是华为通过多年摸索逐步形成的一套机制,当然它未必完全适合于所有企业。比如任正非提出,当干部不能为民请命,他的意思是什么呢?是不论你怎么理解你的手下,如何怎样欣赏他,如果他的业绩达不到,一样不能网开一面,必须按制度处理。这些都是基于公司核心价值观的设置。

 

4.华为干部选拔的三权分立制度

 

华为干部选择的三权分立制度非常具有特色,它强调公平公正公开,包括:

1)建议权与建议否决权:

对日常直接管辖的组织行使建议权;

跨级别跨部门行使推荐权(如内部猎头);

属于矩阵管理的相关部门行使建议否决权;

2)评议权/审核权:

促进公司成长过程中能力建设与提升的组织行使评价权(如人力资源部);

代表日常行政管理的上级组织行使审核权;

3)否决权和弹劾权:

代表公司全流程运作要求、全周期性经营利益和长期发展的组织行使否决权和弹劾权。

其中,干部的建议权与建议否决权由AT(行政管理团队)来行使,也就是干部所在BU的AT。如果该BU属于在矩阵式组织,建议否决权由矩阵的另一方来行使。

评价权由华为大学或人力资源部行使。审核权由干部所在BU的上级组织行使。

否决权和弹劾权由公司党委行使。该权利需经各级员工举报,经过调查核实干部确实有问题方可行使。

在三权分立的机制设计之下,华为基本上杜绝了跑官要官的现象。在任正非看来,有了这样的机制保证,想得到提拔的人必须具备过硬的绩效表现。即使他通过了所谓的暗箱操作,那么,如果他能够把自己的主管领导、人力资源部和党委这三条线全部打通,那么他就是能人。

 

5.干部选拔的四个独特做法

1)猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡。华为认为,干部一定要来自于基层。任正非说,让不懂得战争的人来指挥战争一定是高成本的。

2)干部必须经过多个业务领域的历练。华为提倡干部的“之”字形发展,即不到三年就要进行一次岗位调整。比如,让搞研发的人去市场、去供应链,再到采购,必须经过多个业务领域的历练。

3)干部是公司资源。华为不允许干部只在某个部门或者系统里循环,特别是中高级干部一定要由华为总部进行统一管理,这样才能保证干部进行跨领域、跨体系的调配。

4)能上能下的精神和文化。干部能上能下是彻底的能上能下,易岗即意味着易薪。华为每年都会对干部进行10%的末位淘汰,高层干部也不例外,并且得到了强势执行。

当前,华为的干部一定要来自于一线得到了很多企业家的认同。很多职业经理人没有一线历练的经验,他所带来的管理成本往往居高不下。而干部必须经过多个领域的历练,是保证干部具有宏观思维的有效举措。同时,作为公司的资源,干部的调配是站在企业全局的角度上进行的,这样能够保证资源最有效的配置。干部能上能下,也是为了促成资源的合理流动。因此,这四个独特的做法,构成了华为干部队伍活力的保证。

 

6.华为干部选拔的四个标准

1)绩效是必要条件和分水岭,只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。而华为认可的绩效标准是:最终对客户产生贡献才是真正的绩效;关键行为过程要以结果为导向;素质能力不等于绩效。

2)核心价值观是基础,只有在核心价值观方面跟华为高度契合的人(同心人)可以被选拔

3)能力是关键成功的要素。华为强调高层干部的决断力,如果业务方向错了会影响公司绩效;中层干部强调理解力,因为他连接着战略和执行;基层强调执行力,如果基层的执行出现问题,所有的战略就成了空中楼阁。华为有一个领导力模型,主要包括发展客户能力、发展组织能力、发展个人能力三大模块。

4)品德是底线。不符合品德要求的干部是要一票否决的。品德不是苛责高管人员必须成为品德高尚的人,而是侧重于对商业行为准则的尊重上,包括不违反公司的商业行为底线,不贪污、不腐败、不收受商业交易中的好处等等。此外,品德还包括工作作风,比如不拉帮结派、不捂盖子,耐得住寂寞、受得了委屈等等。

从这样一个机制的框架可以看出,首先,华为对干部选拔有着严格的业绩标准和能力要求,这是华为团队能打硬仗,保持高业绩的机制保证。同时,核心价值观贯穿到了整个体系当中,所以它不必再去做文化的宣贯,就能够达到“力出一孔、利出一孔”的效果。

而任正非通过一些重要文章的发表和组织讨论,也能够使企业的核心价值观在干部思想上扎根。他是通过学习文章的方法,让干部知道他在想什么问题。所以,华为并没有具体的部门去负责文化宣贯,而是沿用了中国共产党的一些优秀的做法,达成了公司上下思想的统一,可以说,既朴实,又有效。

 

7.华为干部的自我批判:“烧不死的鸟是凤凰”

 

刚才说到,华为的成功取决于三个文化:狼文化、灰度文化和自我批判的文化。其中,

华为的自我批判,不同于“批评与自我批评”。

任正非的自我批判思想包含着员工个人自我批判和组织自我批判两个方面的内涵:

——通过个人自我批判,让华为每一位员工个体的思想和灵魂得到净化和提高;

——通过组织批判,让华为的业务和管理在不断否定中继承,在继承中优化,在优化中发展,使之更加科学、更加理性、更加强大。

在组织方面,华为于1998年成立了自我批判指导委员会,在公司内部有组织地、持续地开展这项活动。在思想方面,任正非发表了《为什么要自我批判?》、《在自我批判中进步》等文章,提出“从泥坑里爬出来的是圣人”等言论。这些行为的意义全部指向于让组织更加强大,让员工更加理性,让方向更加明确,让发展更加科学。应该说,相比较于其它企业而言,华为的自我批判更为彻底。

而我们华夏基石所推行的自我批判,不完全提倡个人的自我批判。尽管中国共产党一直在沿用这样的思路,对党员干部进行思想和灵魂的净化,但一般的企业是做不到的。中国人往往碍于面子,将自我批判执行得似是而非。但是也有特例,比如,湖北宜昌的一家行业排名(国内)前三位的化肥企业在开展员工自我批判方面就做得比较好。最初,他们的自我批判推行得也比较艰难,后来经过了调整,提出依照几个硬性指标,先从批判他人开始。但是,在对他人提出批判的同时,要给出自己的建议方案,即“如果是我,我会怎么做”。这样一来,批判就不再是一种指责,而成为了建议或者是集思广益的契机。后来,这种方法被固化成为了一种持续改进的机制,大家围绕着“事情”找问题、找方法,从不习惯到习惯,最后形成了一种持续改进的文化。所以,它的自我批判文化成功地使上万名员工都习惯于找问题、找方法,并能够积极地促成公司的改进

同样,当地的另外一家企业也在进行批判文化的建设。它的方法与宜化正好相反,是只能做自我批判,不允许指向他人。这也是很“致命”的一招,为了不给自己上纲上线,它的团队成员就要尽量避免犯错误,最终,就只能在领导批评过的点上找问题。所以逐渐地,在这个组织内部,就形成了一种自查自纠的习惯。

 

8.华为干部的自我批判:时刻警惕已经出现或可能出现的四大黑洞

第一个黑洞:怠慢

公司从小做到大,并不断获得业绩增长的过程中,有很多员工取得了不错的业绩,逐步走上了领导岗位。但是,他们可能就此失去了斗志,变得怠慢起来。很多员工得到了很多分红之后,就形成了食利阶层,失去了奋斗进取的狼性精神,使组织工作效率不断下降。

第二个黑洞:山头主义

一个人从普通员工发展成为公司的领导,为了守护自己的利益,很容易形成山头主义。各种利益集团形成以后,企业就形成了诸侯割据的文化。

第三个黑洞:骄傲

有些员工做出一些业绩以后就变得目中无人,没有组织纪律,不把领导放在眼里,这种骄傲成为组织中一种非常危险的信号。华为在杀入“世界500强”行列的过程中,获得了很多骄人的业绩,但同时,也有很多领导者在这个过程中失去了危机意识。

第四个黑洞:腐败

公司一旦发展壮大,就会出现腐败的问题。导致腐败的首要原因就是领导不敬畏规则,设置特权、破坏规则,而员工则敢怒不敢言。领导带头破坏规则本身就是一种腐败行为,而另一种腐败则是利用自己手中的权力去获得不正当的利益。这两种腐败都是一种危险的信号。

针对山头主义、骄傲和腐败现象,都是华为要重点杜绝的,并且也会有许多的方法和举措。任正非说,一切不能自我批判的员工将不能再被提拔。三年以后,一切不能做批判的干部却将全部免职,不能再担任管理工作。所以,“攻破黑洞”就是它的自我批评文化,它与以奋斗者为本的文化等等,都是一种干部管理的方法。它与联想的复盘文化一样,都是组织的一种自我净化机制,同时也是公司发展基业长青的保障。

所以说,复盘文化与自我淘汰机制也是自我批判中一项很重要的内容。以一个老集体所有制的知名品牌为例。它的第一任老总现在已经是到了耄耋之年,所以,他的观念已经远远落后于时代了。因此,当电商发展势如破竹之时,这家企业完全没有反应。等到他们反应过来的时候,企业已经大势已去。原因是什么,是思想太僵化,所以将企业带上了末路。并且,这种思想的僵化并不仅仅是针对电商而言的,当年,北京市政府给了这家企业一个特别好的机会,但是,由于要引进新的生产线,甚至打破原有的业务模式,这家企业竟然选择了拒绝。而后来,当这个政府项目的运作获得了空前成功的时候,这家企业如梦方醒,但是已经再一次错过了发展的契机。

所以,为什么华为和阿里要实行淘汰机制,因为领导干部终身制误国误企,企业必须保持良好的新陈代谢。任正非说,“为了公司的发展,连我也可能会被淘汰掉。”“要保持公司长治久安,就要保持正确的干部淘汰机制。不论是创始人还是高级经理人,都可能会面临淘汰,否则,公司不会有希望。”“没有终身制,高级干部要能上能下。在任期届满,干部要通过述职报告以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。”“长江一浪推一浪,没有新陈代谢就没有生命,我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益,我们绝不手软、心软。一切希望进步的同志们,只有奋斗一条出路。”……

 

二、末位淘汰制

 

马云说:有六类人必须淘汰:吃里扒外的、不爱学习的、斤斤计较的、攻于心计的、太过势利的和缺乏激情的。所以,在阿里巴巴内部实行了“271战略”,即20%是优秀员工、70%是优良员工、10%则是必须要淘汰的。

 

而华为则将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系之中,实现末位淘汰日常化。具体的要求包括:已经降职的干部,一年之内不准提拔使用,更不能跨部门提拔使用。一年以后,睅有成绩的要严格考核。对于连续两个绩效不能达到公司要求的部门或团队,不仅一把手要降职使用,全体下属干部和员工也要负连带责任。

通用公司总裁杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分,从而产生20%的明星员工(A类),70%的活力员工(B类)以及10%的落后员工(C类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期,逾期无改进者则会被解雇。通过坚定不移地“不断老黄牛最差的10%的员工”,通用在韦尔奇近20年治理期间,市值增长了30多倍,成为了华尔街的宠儿。

但是,淘汰制并不适用于国有企业。一些大型国有企业通常面临的问题是,老员工实现了财务自由以后,开始不作为了。这时,一些锐意进取的国企领导可能会推出一些兴利除弊的举措,包括剔除一部分饱食终日,无所作为的干部。但是,这种想法很容易受到各种组织因素的影响,包括老领导的反对,“在安全、稳定的基础之上进行变革”的指导意见等等,所以人事调整的举措往往无疾而终。

但是,企业要生存、要发展,面对不作为或者是没有能力的干部,我们怎么办?既然不能进行颠覆性的变革,不能实行末位淘汰,我们不妨把它变通成为“流动”的岗位,即在干部中实行轮岗流动。不论如何,出于对企业文化践行的考虑和对绩效的追求,让认同企业价值观和有能力的干部在应有的位置上发挥他们的作用,就必须要有组织有效的新陈代谢。

 员工的激活
 

影响企业绩效的关系变量包括:

1、技术变量,包括标准、流程、结构等等,这是科学管理致力于解决的问题;

2、人的变量,包括工作中人的意愿、态度、行为等这是人本管理要解决的问题;

3、管理平台,管理变量通过机制、制度协调组织中人与技术,使之产生业绩。

在公司搭建的管理平台上,在标准、流程和结构不变的情况下,人的变量,即人的意愿、态度和行为就是达成绩效的重要因素。而如何让人的意愿更强、态度更好、行为更优秀,就是向文化要绩效的过程。

一、阿里巴巴的政委制

阿里巴巴通过独特的政委制来激活员工。它的政委制包括:

1、明确定位:公司上下需要明确“政委”角色定位。“政委”是由公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者;

2、 确定职责:“政委”的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观变成员工的信仰、习惯和行为(注意区别政委与业务经理的工作职责与分工)。

3、 明确作用:“政委”的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任整合,充当员工的心理咨询师,赋予组织角色,为人力资源提供业务支持。

阿里希望通过政委制来实现对人的意愿的改变,所以它的“政委”的职责里除了懂文化之外,还要懂战略、懂团队建设等等,其核心能力具体包括四个方面:

1、战略衔接能力。能够重构需求,识别战略性合作机会,实施企业战略性合作项目。能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来,有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化,有能力在本部门以及与其它部门之间发现关联,并识别出关键人物、关键环节和关键联系;

2、人力资源专业能力。能够把人力资源工作进行专业化整合与表达,实现显性化业务交融。能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来。能够把握人员流程和信息等企业成功的关键因素,并能将其转化为企业创造价值的能力。掌握人力资源开发与管理专业知识,并使其不断显性化;

3、 业务洞察能力。具备对准业务价值链的深刻洞察力,并能够发现和引导员工开拓性地发挥能力、创造性地完成工作。要洞察他人及其兴趣点,说服并影响他人,组织大家齐心协作。同时,要主动发现问题、发现机遇和可能,并突破性地解决问题;

4、个人领导力,具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机,追求完美、注重细节,具有很强的探究动机,有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望,敢于、勇于说出、做出自己认为正确的事情。

也就是说,阿里的“政委”职责除了文化之外还要懂战略、懂团队建设。因为有了这样的要求,因此,干部也必须从“政委”中选拔,或者说干部人选必须有“政委”的岗位经历。

对其它民营企业而言,很多干部都来自于业务线,包括一些优秀的研发人才、销售人才被提升到了管理岗位。但是,这样做会导致一种问题的产生,就是让企业失去了一位最好的研发人才,却找到了一个最差的管理人员。这样的效果并不是企业所追求的,那么怎么弥补?

我们可以学习毛泽东带兵打仗的方法。最骁勇的战士被提拔上来以后,组织上会为他配一位政委。这样,领导干部除了会打仗以外,他不必再去学习队伍建设,这项工作是由政委来协助他实现的。而马云正是因为学习到了这其中的精髓,所以阿里的业务得到了非常好的发展。

二、全面认可激励系统

现在的很多企业,80后、90后员工越来越多。管理好这些新生代,激活他们创造价值的能力是对企业管理者的挑战。有文章指出,有很多优秀的员工“死”在了中层干部手中。很多中层干部80后、90后员工之间存在“代沟”,受他的知识结构和能力水平所限,他只能用老的方法去管理新的员工,效果自然不会好,所以导致了大量新员工的流失。

而我们在项目中多次发现,这部分员工更多的期待是受到认可。因此,全面认可激励系统得以诞生。

全面认可激励系统就是通过非物质手段实现对员工贡献的认可和激励,使得他们受到认可的行为得以持续强化,并能够更好地激发和提升员工的工作激情和工作主动性。

这是一个由被动变主动、由消极变积极、由热情变激情的转变过程。具体的方法有很多种方法,包括“员工行为认可激励系统”。

这是一套已经放到了手机客户端的管理系统。它包括三个模块,分别是个人中心(含基本信息、积分、勋章、排行榜等)、认可激励模块(绩效认可、培训认可、管理改进认可、文化认可、协作认可、员工关系认可等)、积分兑换(含竞拍和抢购)。在认可激励模块,任何能够形成认可的行为都可以被添加进去,并在系统中所以体现。最终,这些受到认可的行为可以以“豆(虚拟财富)”的形式在社区(系统内所建立的群)内兑换一些奖励形式,包括福利性奖励、展示自己的机会等等。

要注意,在全面认可激励系统里强调的是“非物质”激励,它是物质激励之外的一个非常有效的工具与方法。

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