巴奴杜中兵：一个极致“产品主义者”

大家好！我是巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵。非常感谢有这样的机会，与大家分享我创建巴奴毛肚火锅16年来的心得体会。希望在为大家带来启发的同时，能够收到各位师友的反馈，使我的思考或者是我在企业实践当中的悟道更加成熟，并把它们更好地应用到企业管理的过程当中去。谢谢。

今天分享的主要内容是产品主义。说到产品，大家都会想到诸如品质，或者是功能。但是就我今天的分享而言，能为生活带来影响的品质或者功能只是其中的一部分。根据我16年来的经验总结，产品不仅仅是某种能够看得见、抓得着的物品，它可能涉及到我们创始一个企业的选择。

所以，产品主义首先包括品牌与“生意”的关系。应该说，每一个商人都是从做生意开始的，但是，商人并不一定等于生意人。它包含四个层次的涵义：

1、 做生意，一切以赢利为目的，以赚钱为导向。从商业的本质上看，这种选择并没有错误。生意人的首要任务肯定是赚钱，否则企业活不下去，即使有更多更好的想法，也没有机会去实践。

2、企业家，是真正对自己所选择的事业的一种担当，是一种责任，也是自我的一种价值表达。它事实上是一种初心，所以与“做生意”有着本质的不同。

而站在企业家的层面，大家都知道，他需要具备一套更为清晰的决策思维体系，能够在面临多种环境变化和挑战的过程中，保证整个企业的经营活动不受影响，或者说，仍然保持着企业创立之初的理念与初心，不为外界所动摇。

3、资本家，是一种成就企业家的价值观或价值导向的，资源的支持者。因此，他要擅长发现并选择有使命感、有社会责任感、有前途、有未来的企业家或创业者，并全力支持他的经营管理决策。

所以，资本家能够更好地与企业家达成默契关系的前提是，他应该有很清晰的自我定位，能够更好地驱动企业家行为，并与其达成良好的生态关系。

4、慈善家，在这一层面，关系到人的胸怀与境界。但与产品主义的关系不大。

因此，我们将分析的重点放在前面三个层次。

对做生意而言，赚钱从本质上看并没有什么不对。但是，当我们一心想着把企业做大、做强的时候，问题就出现了。作为一个企业，如果仅仅是生意导向的，就很难决定未来的清晰的方向，因为它是利益驱动的。就如同眼前掉了一块肉，“肉”在哪里，脚步就跟到哪里，那么脚下的路就必然发生改变，企业就很容易跑偏。

而作为企业家，他是有责任、有原则、有选择的，有选择就要有一定的界限和原则。他应该很清晰地知道自己要做什么、不做什么，很清楚地知道自己所做的选择对自身、对受众、对社会意味着什么。所以，尽管企业家也是商人，但是他会非常清晰地制订出企业战略、规划好企业的未来。在这种情况下，企业家的价值观是创造一个业务，而不仅仅是以赢利为目的的。因此，引领一个业务或者行业，创造一个伟大品牌，这是企业家的特质。

既然拥有这样的特质，面临选择的时候，企业家脚下的路会大于所有。即便他是以赢利为导向的，其决策也一定是基于未来更大可能性的。因此，尽管两者之间会存在巨大的冲突，但他很有可能为创造更大可能的未来而牺牲眼前的利益与机会，这是企业家的作为。

而对于资本家而言，又与企业家存在本质的区别。企业家往往会对某一项事业或者是业务抱有很深的情怀，在他的内心，有深深的为创造对人类具有价值的产品的责任。而资本家的作为更多在于资源整合，是通过对整个社会资源、资本的整合，更好地完成对企业家的支持，从而实现自身更大的利益增值。所以资本家是更大的利益导向，他需要具备更加高远的战略眼光。

而鉴于当前的环境和评价氛围，很多创业者在创业过程中对自己的选择并没有清晰的思考，只是用简单的生意人思维，以赚钱、做买卖为目标开始的。这种“目标”的确立在最初也许是有作用的，但是在发展的过程中，由于环境等外部因素的变化，在面临各种困难因素制约时，他的价值观就会被改变，使最初确定的方向难以坚持下去，或者说，他很难辨别什么是对，什么是错；什么应该抓住，什么应该放弃。决策就会因此而跑偏，或者出现很大的失误。

这就不能不提到品牌。一个有品牌想法的人，他内在的本质与做生意是完全不同的。所以，我们首先要分享的是品牌导向。如果不是品牌导向，接下来我所分享的内容就很难得到支撑。所以，我首先从品牌导向上分享我16年来做巴奴火锅的感悟。

那么，什么是我们的选择？如果我希望立足于一个好的品牌，如果我们定位于成为一名有价值、有未来、有意义的企业家，我想首先应该清晰地认识到产品是什么。

根据我个人的理解，产品就是初心。初心至关重要，它是我们永恒的力量。在我们一路走来的过程中，在市场无情的拼杀中，你会发现，在逆境当中，支撑我们在面对困难与压力的时候能够持续前行的全部动力就是这颗初心，是我们最初的选择。

 在进入餐饮行业之前，我从事铸造原材料贸易。可以说，这类贸易的本质就是生意，就是买卖。所以，尽管我赚了很多的钱，但是，没完没了的吃喝、宴请、倒买倒卖无法满足一种自我的表达，更无法体现自身的价值。在这种持续的消耗中，除了钱、除了利益，我觉得自己一无所获。所以，我就在想，还是要做一点事。

于是我就改行成为了一名火锅店的老板。火锅店之所以成为了我的选择，是因为我发现这件事不用求人，完全可以按照自己的想法做决定，根据自己的表达赢得顾客认可。对于那个时候的我而言，因为已经实现了财务自由，所以赚钱本身并不能激发起我的兴趣了，但是“得到认可”却可以。所以，我一定要做一个好火锅，这件事就成为了我的初心。就是如何得到别人发自内心的认同，你做的事如何能够触动他人的内心感受，这是我在做火锅之初就清晰定义出来的。

那么，到底什么是一个好火锅呢？大家都知道，在16年前的时候，一般的火锅店所提供的海鲜、生鲜菜品，比如毛肚、鸭肠、黄喉、鱿鱼等等，大多数都是用火碱（即工业烧碱）发制的，而大部分的火锅底料都是回收再利用的，这些对人体都非常有害。而我又恰恰特别喜欢吃火锅，所以我就清晰地认识到，这个行业不能这样发展。所以，从我进入这一行开始，就致力于改变火锅行业的这种潜规则。

因为我内心的追求是想做一个好火锅，所以就一定要改变这样的现状。大家都知道，毛肚是麻辣火锅里最重要的一个菜品，而当时，恰好有一个非常好的机会，西南农大的李洪军教授将他所研究出来的“木瓜蛋白酶嫩化技术”应用于毛肚，在保证了有机、健康的前提下，不但可以保证食材原本的味道，并且可以改善口感。于是，我们就把这一技术买了回来，率先从毛肚这道菜开始进行了改善。紧随其后，我们又开始着手改善鸭肠、黄喉等等菜品。这个过程虽然艰难，但是不管怎样，从2001年创业伊始，我们就开始了这样的历程。

因此，我对“好火锅”的定义就是，餐桌上不能有火碱发制的食品，不能有不健康的食材。包括对火锅底油的回收再用，尽管这是当时的火锅行业节约费用，增加利润空间的“必杀技”，但是也被我们坚决摒弃了。就如同我们小时候偷了同桌一枝铅笔，被发现以后，可能好多年都会被大家指指点点。这种印象非常深刻，所以我认为，只要我沾了“老油”，一辈都洗不干净。这是大是大非的问题，是餐饮人必须要面对的选择。

因此，我就用从这两个角度出发，完成了对好火锅的定义，或者说成就了当时的火锅业的一股“清流”。但是，这样一来，我必须要面对的就是成本居高不下的问题。一锅一倒的底油、毛肚的制作方式和对新鲜肉制品的选择，如果不能实现推广，就会被成本拖死。所以，通过向顾客讲解、说明的方式来加强推广的力度就成了自然而然的事情。我们希望把好的产品介绍给更多的顾客，让大家都来了解。

这样，就逼迫我们慢慢学会了推广，学会了推介。而通过我们的员工与顾客讲解、互动的过程，信任一直持续到了今天。所以，巴奴火锅之所以能够坚持16年，在生意已经相当火爆了之后，仍然在注重讲解，与我们的初心有很大的关系。

在2012年，也就是巴奴火锅发展到了第11个年头的时候，我们请到一家管理咨询公司帮助我们重新梳理战略。也就是从那个时候起，巴奴火锅正式更名为巴奴毛肚火锅。干了11年，为什么最终还是锁定于“毛肚”火锅呢？首先，它说明我们的初心始终未改；第二，通过市场调研，我们收集到了所有顾客的评价。其中有绝大部分顾客的第一选择是我们家的毛肚。尽管我们的菌汤也好喝，还有很多菜品也非常鲜美，服务也非常到位，但顾客最为钟情的还是毛肚。所以，它在客观上形成了我们的招牌。所以，在重新梳理了战略以后，我们借用了调研报告中顾客的反馈：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”——这是12年梳理出来的新的战略表述。

为什么要重新调整战略呢？因为巴奴创始于安阳，获得初步成功以后，我们在2008年进入了郑州市场，希望在这个市场上成为行业的老大。但是几年下来，发现与海底捞仍然存在很大差距。那么，重新调整了战略以后，从2014年开始，我们的各项数据开始逐渐超越了海底捞，巴奴开始赢得了行业内的口碑和知名度。我们都知道海底捞的品牌影响力和团队建设能力，如果有一个品牌能够超越它，则可能会成为全行业关注的焦点。因此，对于巴奴来说，这是非常了不起的成绩，也因此在行业内竖立起了“巴奴毛肚火锅”这样一个品牌。

所以，从2012年开始一直到今天，尤其是在最近一年半的时间里，我们的主打菜品就是毛肚。它代表了巴奴从市场的追随者，到调整、超越成为市场的引领者的历程当中所总结出来的，我们对产品的理解。

但是，很多同行受到巴奴的影响，也都在推毛肚火锅。尤其是在上海市场，毛肚火锅也非常之多。而在此之前，我们已经开始思考如何不断进行迭代和升级的问题了。

因此，从那个时候开始，我们关注到了新西兰的毛肚，因为它不但有品质的保证，并且可以全程溯源。也就是说，当一盘新西兰毛肚被端上我们的餐桌，每一片都可以追溯到它的来源——这是我们对产品的迭代与创新，是为食品安全所做出的进一步努力。 

可以想象，这个过程必然也是十分艰难的。因为新西兰的毛肚是新鲜的，我们既要保证它的新鲜度，又要保证极致的口感，仍然有需要攻克的技术难关。所以，我们再一次与西南农大（现已合并入西南大学）的李洪军教授进行了共同研发，用了一年半时间把这个技术攻克。这是一年半以来我们一直在推广新西兰毛肚的原因，因为它到目前为止，是中国人的餐桌上唯一一个有技术保证的，口感好、味道好的毛肚。

而巴奴到今天所有的选择，都是我们最初的选择。正是因为初心未改，所以从最初的“好火锅”，到12年的“毛肚火锅”，到现在的新西兰毛肚，都是围绕着这一初心发展而来的。它不仅代表了好的火锅和好的食材，并且也能代表中国的美食文化，甚至具备了成为未来全球化发展的美食品牌。而这一切，这就变成了我坚定不移的信念。

所以我想，如果仅仅围绕着“做生意”的思路，就不可能有这样一种内在的动力，去驱动你面对非常复杂的竞争环境和强势的竞争对手或品牌，就很难有这样一种创新的信念与思维，支撑你去追求一种极为渺茫的可能性。

所以，从12年开始到今天，我的领悟就是，产品在我们内心的力量会转化成为企业或组织以及团队的力量，成为推动我们勇于面对市场竞争的一种与众不同的力量。

我们知道，每一种食物或者产品，都有可能成为我们品牌的一道“防线”，会形成一种自然的排它能力。如今，当我们提到某一种产品的时候，如果我们第一时间想到的是一个品牌，具有这个领域中无可替代的作用，那么这个产品就与它的品牌形成了一种很深的关联。尤其是对餐饮业而言，当顾客每一次因为某一种食物而联想到某一个品牌的时候，这个品牌就具有了一定的排它的力量。在专业的管理学术语中，我们把它称之为核心竞争力。而这个核心竞争力得益于产品的初心，得益于老板最初的选择。这个选择一旦被界定下来，它就会转化为信念，从而形成产品的排它性战略。

换一个角度。如果我们将市场竞争比喻成为登山的过程，那么产品就是我们事业高峰的入口。这样，当你选择了某一个产品的时候，就等于选择了一座山峰。而这座山峰的最高处，就是我们所追求的事业的极致所在。

而当我们试图攀登高峰的时候，我们的产品就是登顶的入口。而产品的品质、特征等一系列的要素，就为企业不断攀登提供了“阶梯”。

这时，对于产品而言，它就是我们边界，保证了我们在登顶的过程中心无旁骛，不会以一种“做生意”的心态，以利益为导向，不断受到各种资源的诱惑而偏离既定的轨道。我们把登顶的过程中所出现的资源形容为野鸡和野兔，当我们受到利益的驱使，见鸡抓鸡、见兔抓兔，忘记了自己的初心，那么必然会迷失方向。

跟着兔子跑，怎么可能登上山顶呢？所以我们说，产品对外而言是一种壁垒，对内而言，就是我们做选择、做决策的边界。有别于“做生意”的思维，做品牌，登顶才是企业家唯一的愿望。在这个过程中，他一定要有抵御诱惑的能力，要聚焦于最初，也是最终的目标，不为各种各样的诱惑所动摇。所以，当我决定了做毛肚火锅的时候，就为自己确定了清晰的边界，就必然会自动自发地抵御各种降低成本、快速赚钱的诱惑，会杜绝一切短平快的投资和一切与此无关的业务。我的唯一目标，就是当全国人民提到毛肚火锅的时候，脑海中首先想到的是巴奴这个品牌。到了这样的程度，我自然就登顶了，事业自然就做大了。

因此，我个人认为，产品首先是战略，但它同时也是边界和壁垒，或者说是一条有着严格边界的专属赛道。它是使你永远不会跑偏的决策思维，并会更清晰地指引出未来的发展方向。 同时，它也能更清晰地界定企业内部的战略、理念与文化，使我们能够非常明确地向我们的团队和受众传达。

同时，这些产品“特征”决定了它的排它性，或者说决定了产品在市场上唯一的特征，决定了它的市场引领能力，或者说形成了对市场深刻的影响与召唤。

除此之外，产品还代表一种情怀。比如，人们在爬山、郊游归来的时候，可能需要在沿途就餐。在这个场景下，人们常常会想到农家院，或者选择能够提供山珍、土鸡等等野味的店家。这是在特定场景下的情怀，它勾引我们的味蕾去寻找最乡土的味道。

产品更是一种信念。比如，我们常常会宣讲巴奴的事业梦想，包括我永远不会改变的使命、信念和追求，就是希望巴奴毛肚火锅能够代表中国文化走向全球。

大家都知道，在老百姓的心中，有一个“中国梦”，期待中国在将来能够超越美国，成为世界上最强大的国家。而最强大的国家和民族应该表现在哪些领域呢？我想首先是文化。大家都知道，在中华民族积贫积弱的过去，中华美食就已经扬名五洲了。现在，全世界人民都知道，中餐是中国最具吸引力的一种标签。大家通常会认为，包子、水饺是中华美食中最具代表性的食品，但是，火锅绝对是另外一种强劲的力量。如果说，包子、水饺体现了中华文化的某种思维的话，那么火锅就代表了中国人对围炉夜话、喜庆团圆的一种追求。

因此我认为，除了包子、水饺以外，火锅一定中华文化走向世界的另一个代表。而从火锅当前的市场占有率来看，它也确实具备超越其它美食的可能性。因为它最易于复制、最易于标准化。从这一点上看，它成功地解释了中国餐饮的三代老大都是火锅品牌的原因。而这三代火锅品牌分别是：重庆小天鹅、内蒙小肥羊、海底捞。正是因为火锅具有易于复制、易于标准化的先天基因，同时火锅也代表了中国消费者的特性，所以，它完全有可以先于其它美食品类或品种，成为代表中华文化的，最受全球消费者欢迎的美食选择。

在火锅当中，又有哪种口味最受欢迎呢？从各种互联网数据来看，是麻辣火锅。其中，毛肚是麻辣火锅客群最为欢迎的一道菜，这也是互联网大数据证明的。所以，巴奴用了16年时间，为这道菜进行了代言，从而使中国人一提到麻辣火锅，必然会想到巴奴。未来，我相信巴奴毛肚火锅一定会代表中国走向全球，这是我的永远不变的梦想，是我人生当中永远不变的追求。

所以我强调，产品就是信念。当我们为别人讲我们的事业梦想的时候，如果没有产品，难免被视为空谈。而当某一种产品代表了一个人、一群人、一个区域乃至一个国家的时候，当它能够成为一种理想、一种文化或者是信念，它就具备了颠覆一切的力量。

产品主义还是一种基于原点的思考。就如同一颗种子，只要有合适的土壤，自然就具备了生发的力量。只要创业者或者企业家给它足够的呵护，不去人为地破坏它，品牌自然会登顶，事业自然会做大。

最后，我想分享一下产品与服务的关系。为什么说，产品主义才是服务业的立业之本？实际上，当我们真正回归到服务的本质，还应该有对“服务”更深刻的思考。以餐饮为例，有人在创业之初，因为怀念妈妈的味道，并希望将这个味道分享给更多的人，使人们受到感动，得到满足，所以，他决定去开一间包子铺。

因为追求的是“妈妈的味道”，所以要按妈妈手法来打造。于是，这个创业者不辞辛劳，每天清早骑着三轮车，买来最新鲜的肉与韭菜。回来之后，他按照严格的比例进行材料和调味品的配比，极力还原自身对味觉的记忆，亲力亲为地检视每一个流程，希望将自己的回忆充分地带给每一位顾客。那么，这种情感的表达与行为的调整，包括他最终呈献给受众的产品——带有妈妈味道的包子，是不是一种服务？所以我认为，用心打造的、质量精良的产品的过程就是服务。

更简单地思考，当我们的供应商用产品的质量而不是请客吃饭来满足我的时候，他的存在才有价值。包括很多额外的服务，其实质也仅仅是人际交往的常识或礼貌，它不应该成为品牌或企业与受众之间建立持久关系的核心。比如，对于毛肚火锅的消费者而言，他一定是为了好味道而来，而不是冲着我们的服务。如果我们的员工不能围绕味道去做文章，却将各种与食品无关的服务作为核心，我认为那是没有价值的。

所以，服务业的本质并不是服务本身，而是产品。仅仅就服务本身做服务是不具备任何价值的，只有很好地体现于专业、体现于产品，服务才有价值。这就是我对服务的理解，即一定要有产品思维。

在这种思维之定，所有与味道无关的动作都可以被视为多余。因此我相信，提供了多余服务的知名品牌，在撤掉这些多余动作以后，不会对品牌造成任何影响。这是以产品为原点的判断，或者说服务必须是围绕着产品进行的。

而作为一家餐饮企业，围绕着健康的食材、好的味道去下功夫，不断深入、强化与顾客的交流与互动，我相信这样的服务才更具力量。

所以我的信念是，产品主义一定会超越服务主义。在我看来，产品是1，服务是0，0在1的后面，能够从10到100，到1000，到10000甚至更多。但是，没有前面的1，后面的0永远都是无效的。正是基于这样的信条，才有了巴奴多年以来的坚持，所以才获得了今天的一些成绩。

所有这些对于产品的定义，其实都指向了同一种表达——产品主义是服务业的立业之本。只有用产品的思维做服务，只有用产品与顾客建立联结，这种关系才是深厚、永远的。如果我们的团队每一天都能运用产品的思维，所以动作带来的消耗才会变得更有价值，否则，你的服务就是多余的，甚至可能是“熊的服务”。

因此，作为服务行业，我希望同行们应该进行更深刻的思考：我们应该怎样做服务？产品与服务的主次关系是什么？是否应该有一个优先的排序？什么是根？什么又是叶？相信大家心里都已经有了答案。如果我们将养份喷洒在树叶上，与将养份注入植物根系的作用能一样吗？古语说：“治标难治本”，当我们本末倒置的时候，将难以形成持久的力量。所以，产品是根，而从根部发力，使企业之“树”能够与土壤、与周围环境相融，建立起一种生态关系，企业自然会“基业长青”。

正如巴奴16年来不改做“好火锅”的初心。作为决策者，我最大的满足正在于此。对于我而言，收到顾客满意的回馈，不亚于一个歌唱家赢得掌声。而对于歌唱家或者艺术家来说，比如京剧大师梅兰芳，当他站在舞台上的时候，他不需要了解听众想听什么，而是对自己充满信心，就是我唱什么，观众就一定喜欢什么。代换为产品的思维，就是我们在事业道路上不断创造和引领的过程。在创造和引领行业发展的过程中，在消费者的掌声和赞美中，我们会更加有信心去克服困难，甚至是乐于不断攻克它们，来持续做大这份事业。

这种16年来不断收获的满足感，不仅在激励我个人，同时也在激励我的员工。巴奴为什么将员工定义为毛肚专家？就如同歌唱家一样，在每一天辛苦“演唱”的同时，他会收获到消费者的信赖。他能够很专业地指导顾客，如何点菜？每一道食材来自哪里？这种工艺背后有哪些故事？怎样品尝才能更好地领略食物之美？当他为顾客提供的是这样一种专家式的引导，而不是一个简单的服务员的时候，工作对他而言才不会是消耗，而是一种随时会给予你回报的情感寄托，是即有体力、精力上的消耗，又有精神能量积累的良性“代谢”。

所以，对于巴奴的员工来讲，当顾客通过他的讲解，纷纷变成会辨别、懂品尝“吃货”的时候，能量也在不断地积累起来。这时，我们看到他的快乐、喜悦都是自然发生的，而不是在利益和金钱驱动下的伪装——这就是产品主义思维为人员、身份、职务所作出的界定。

因为有了这样一些信条，并且也因为这一信条而受益，所以巴奴始终会围绕着产品发力。包括我们不断进行着各种食材的升级，也包括为更多人带来不同体验的创新。比如，巴奴创造了很多特殊的产品，包括乌鸡卷、拽面等等，都是从巴奴的餐桌上走出去的。其中，乌鸡卷是我们与永达（音）合作开发的产品，是为菌汤专设的配菜。它后来被各火锅企业效仿，目前已经变成了整个行业的一道菜。而拽面是一种不含添加剂的，顾客自助，轻轻一拉就能下锅的面食产品。它秉承的依然是我的实心：健康、好吃的好火锅。而这样一种初心也始终引领着我的选择，并指导着巴奴的各项决策。

综上，产品主义是我多年以来的心得与体会，是我做企业过程中的一些感悟，希望能够启发和影响到更多的人。同时，我希望能够得到各管理学界、企业界朋友的反馈，用以完善我的认知。我的分享到此结束，感谢大家的聆听，谢谢。

夏惊鸣：感谢杜总的分享。这是我第二次听到杜总关于品牌、关于产品主义的分享，非常有收获。

我的感受是，首先，巴奴确确实实把产品做成了作品。产品主义的核心，就是将产品做成作品，成为企业家信念与精神的载体，而不仅仅体现于它的商业价值。而这正是商品与作品的区别。

而当我们把企业家精神同我们的系统化、规范化、标准化，包括培训在内，统统变成一个组织的精神，使组织在顾客界面形成整个作品的内在精神的时候，产品就会成为整个组织的一个作品。

所以，产品主义的核心实际上是人。就像杜总这样，有极致追求、有信念、有初心、有使命感的人，才能造就遵循产品主义的组织。他带动了整个组织在产品主义的道路上发展，并占据了产品和品牌在顾客心目当中的位置。

那么，我要强调的另一点，或者说从杜总这里得到印证的另一点是，一个企业可以长久依赖的核心竞争力其实就是信念，是认真、坚持、必达目标的信念。

这两组词是我一直在讲的。一个是信念，一个是认真、坚持、必达目标。

在这里，信念就是杜总所讲的初心，是你的使命感，你的追求。当然，信念可以分为两种。一种信念是发自内心的，是100%甚至120%的信念。另一种则是企业的营销手段，而不是企业家发自内心的追求。所以，如果我们能够全身心的，以100%的纯度来坚持这个信念的话，那么我们身体里面的每一个毛孔都会思考，怎样做产品。这时，我们所看到的很多东西都是可以创新的。所以，信念或者初心是我们一切创新的动力源泉。

比如，我经常给我的咨询团队讲，当我们真正把咨询当成一种使命和信念的时候，我们眼中的一切都是咨询，都会为我们带来问题和解决问题的冲动。但如果我们仅仅把它当成是一种养家活口的工具，那么即便是问题，我们也会熟视无睹。

所以我想，杜总为什么能坚持在产品主义的道路上不断创新、不断改良，甚至花大力气去寻找合作资源，是因为他真正地把信念根植于内心，根植于每一个毛孔当中了。

而这正是我想要强调的内容。我觉得，中国未来的机会核心在于“升级”。我们的工业要升级、服务业要升级、消费品等等，都要升级。而升级的背后就是要有产品主义的信念，有追求极致的工匠精神。这是今天的分享中给我感受最深的一点。

一段时间以来，我也一直在强调，中国并不缺少机会，但是缺少企业家精神，缺少这样一种信念。而且前面提到，信念一定是真实的，而不是为了营销和推广。我们看到，一些企业家在讲信念的时候，有60%的可能是为了推广，他真实的内心并不这么想。在这种情况下，当他遇到短期利益的时候，所谓信念就会摇摆、会投机、会变形。而如果我们能够真正坚持一个信念，企业不可能不成功。

同时我想再次强调，企业最根本的、最可依赖的竞争力在于信念、认真坚持和必达目标。美国有一名学者将制定行业规则视为最高竞争力，但是我并不这样认为。因为很多时候，制定行业规则并不是刻意为之的结果，而是在不经意间完成的。当企业达到一定规模，做到一定程度，具有了制定行业规则的体量与能力，其实一切都是顺理成章的事情。但是，对于绝大部分未能跨入制定行业规则“门槛”的企业来产，最核心的竞争力还是品牌。

为什么要强调品牌？杜总今天把做企业的人划分为做生意的、企业家、资本家和慈善家等四类。后面两种暂时不谈，对于企业家精神来说，首先在于长远思维和事业思维，而这两种思维其实正是集中体现于品牌之上的。

并且，未来中国的各类产业升级，最终会明确体现于未来中国有哪些世界级品牌。尽管很难，但并不是不可行。它的难点在于，有没有这样的信念，能不能够认真坚持、必达目标？能够做到这些，我相信，没有什么事业是做不成的。

这是我今天的一些体会。概括地说，首先，产品主义背后其实是作品，作品的背后是企业家精神和组织精神；

第二，企业家精神最重要的是信念，是认真坚持、必达目标。当我们拥有了发自内心的真实信念的时候，我们看到的一切都是产品，一切都可以创新和进步。

最后我想强调的一点是品牌的作用。尽管一个企业的核心竞争力可以包括很多的要素，比如品牌、技术、系统等等，但是品牌永远是重中之重。正如杜总所言，要实现中国梦，企业必须走向全球，形成世界级企业竞争力。而所有这一切，最终都要体现于品牌。十年前，中国人的品牌意识还比较淡薄，现在已经越来越强烈的。但是我觉得还不够，还需要更加的强化。

品牌也是中国走向世界的，软硬实力结合的最集中体现，它是一种战略思维和长远思维，无论怎样强调都不为过。

1、江金彪：产品是任何企业的立足之本，因此企业创始人往往是真正意义上的产品经理。但随着企业的不断壮大，又会因为企业领导人过多干涉产品研发而导致的创新能力不足。在这一过程中，企业应如何平衡和解决好这一问题？

杜中兵：站在品牌的角度，如果创始人注定要做一个品牌，或者有意用某一种产品或业务影响更多的人的时候，我想，他会发自内心地进行持续演进和改善。

所以，不论企业规模如何，如果决策层真正致力于伟大品牌的建设，产品的创新与迭代必须成为一种不二的选择。企业家必须具备更好、更极致、更能打动自己、感动受众的，变化的能力。在这种情况下，提问者所揭示的问题其实是不应该存在的。

但是，他在创立企业的时候，是不是以产品打动人的初心出场的，这一点至关重要。比如乔布斯，它大学中途辍学，就是因为他迫不及待地想要把他的内心想法共享出来，使更多的人受益。所以当时，他的初心就是做一台打动自己、感动受众的好电脑。后来，这台电脑果然以其出色的效率与设计感打动了更多的人，所以乔布斯赢得了大笔的投资，并因此而创造了苹果公司。

所以，今天我们看到的iPhone，依然秉承了打动自己，感动受众的理念，是以手机的形式实现电脑功能的产品。对我们而言，它只是一款智能手机，而对于乔布斯而言，它却是一台体验极致的电脑。

但无论他怎样定义iPhone，当环境发生巨变的时候，他率先嗅到了手机智能化的浪潮。遵循他内心的召唤，遵循他做一台极致体验的电脑的初心，iPhone“横空出世”，并且能够独立潮头，引领风骚。

这是乔布斯毕生的追求。所以，不管时代怎样变化 只要用产品思维来思考问题，创始人在企业产品的创新过程当中就会持续扮演一个最为重要的角色——即一个产品或品牌的创作者。这个身份永远不能被改变，这一信念始终不能受到干扰。

2、陈艳平：海底捞的成功与巴氏毛肚的成功有哪些不同？对于自主创业的人群来讲，哪一种更具优势？

杜中兵：我想，二者本质的不同在于创始人内心对这份事业的选择。应该说，巴奴与海底捞最大的不同表现为，我将很多的功夫用于了对菜品的研发。在创业之初，我曾经花了大量的时间泡在厨房。我沉迷于对美食的研究，16年来都没有变化。

所以，巴奴毛肚火锅注重于在产品上发力，关注于食材，而海底捞是以服务为价值导向的，这是我们之间最根本的差异。

我始终坚持的是，永远要从产品的角度来思考问题。这一信条对许多创业者而言也非常适合。产品在实质上是事业的原点。当我们面对各种变化或困境的时候，围绕产品导向这一原点，我们才能时刻保持清醒的头脑与的思路，会支持我们更有效地创业。

3、张小峰：能否请杜总介绍一下巴奴内部的项目制管理方式？

杜中兵：项目制实际上是一种流程管理。当我们处理某一项工作的时候，有可能会跨越很多岗位，会涉及到其它体系或各个部门，这时，执行就会变得复杂和困难。如果企业内部的跨部门、跨岗位的工作成为常态的话，就应该梳理出一个流程，将这一类项目放同这一流程当中，并安排相应的负责人。比如产品研发涉及到采购，涉及到营运团队、财务、营销等等部门，那么我们就会设置一个产品研发小组，并任命这个小组的组长，即项目负责人，他会持续地推进这项工作，并负责这一项目流程的持续优化。

还有一些临时性的工作，也适用于项目制的管理。比如，我们要建一个中央厨房。这个中央厨房并不会长久存在，只是一种临时性的需要。这时，我们也会成立一个项目组，因为它也涉及到很多不同部门、不同岗位的协作。

不论是哪种项目小组，都应该在最高组织决策的情况下对项目负责人进行授权。围绕这个项目，项目负责人拥有最高权力。所以，如果项目成员出现职级上的不匹配或者倒错，即当项目组员的岗位、职级高于项目负责人的时候，在项目上他仍然受命于后者。因此，他原有的权力在此时就会归零。

我们认为，项目制能够更好地推进项目的高效执行，包括执行过程当中所有工作的质量、所有的可能性，包括对困难的克服等等，也能够得到很好的落实。

4、李赞博：据我所知，大多数毛肚都是走私的。那么，巴奴如何保障食材的安全？又是如何对毛肚进行产品溯源的呢？

杜中兵：当前，国内毛肚的来源大体上分为国产和进口两种。首先，国内的产品不在我们的选择范围之内，而国外的产品，由于目前只有新西兰和中国有这样的通关业务，因此我们会大量采购新西兰的毛肚。

从新西兰进口毛肚，最大的问题是冰鲜产品如果缺少工艺加工，对于我们这群味觉非常敏锐的中国北方受众来讲，就很难感觉到好吃。所以，我们与济南农大合作，推进了新西兰冰鲜毛肚的技术研发。

我们经过了一年半的时间，研究出了还原冰鲜毛肚的味道及口感的技术。在今年的五月份，应用这项技术加工的冰鲜毛肚已经全面上市，其受欢迎程度远远超过了我们的预期。

这是这几年来巴奴所做的一件很重要的事情，同时也是行业所面临的问题。我们攻克了这道难关，也为整个火锅行业贡献了一道广受欢迎的菜品。

以前，我们也曾大量使用过国产的毛肚。国产毛肚最大的问题在于产量过低，远远不能满足国内市场的需求。所以在这个过程当中，我们会与厂家签订合同，制定计划，保证我们的货源与质量。但是，国产毛肚的另一个问题是质量不稳定，所以尽管如此，也很难达到巴奴的采购标准。所以在采购国产毛肚的时候，需要从采购计划、流程、标准等等方面进行把关。对巴奴来说，这是至关重要的一点，对我们的采购部而言，也是一个巨大的挑战。

关于您所谈到的走私毛肚的问题。最近一两年，市场也在逐渐产生变化。最近，美国与中国也有了通关的意向，未来，更多的国家都会与中国通关。这样，毛肚产品就能够逐渐地在市场上步入正轨，走私的现象自然会越来越少。

在采购方面，我们把控质量的方法是每一次采购都会找到第三方，并由它进行原材料的整体检验。我们对食品安全的管理，包括内部的各种规范、要求，都要围绕着产品质量去进行。

这一过程当然会制造困难。其中，最大的困难莫过于价格贵、成本高的压力。但是，不论遇到什么样的困难，我们都会咬紧牙关、守住底线。所以，我们现在最大的任务就是要不断推进品牌的建设，让品牌有能力承载顾客的出价能力，即形成我们品牌的议价能力。有了这样的议价能力，才能有更好的机会和可能性，用更好的毛肚，去满足顾客的口味，并推进这项工作的进行。

5、任美：巴奴被竞品模仿的可能性大吗？

杜中兵：关于竞争模仿，我们应该有更正面的思考。大家都在说，巴奴在挑战海底捞，或者在超越海底捞，但事实上，巴奴的目标的确是超越，但并不想对竞争对手或者同仁产品产生负面影响。它是在良性推动整个行业的发展的。所以，我们应该有更大的格局去看待竞争。

所以，在毛肚火锅这条“赛道”上，巴奴率先推出了毛肚火锅，并走在了“赛道”的最前列。这时，我们要以更大的格局去看待竞争对手，包括以毛肚火锅为特色的竞争品牌。只有更多品牌和更多企业参与到这项业务当中来，这个市场才能做得更大、更强。

当市场被整体做大，作为某一个品类的市场领导者，其回报必然是最高的，收获也必然最大。所以，我们应该更清晰地认识到，客观地面对竞争，客观地分析行为，是一名企业决策者必须要有的格局。