就职华为11年，我对任正非的两个洞悉

2017年是华为创立30周年，恰逢好友余胜海老师匠心之作《任正非和华为——非常人 非常道》出版，余老师寄来样书，邀请我结合我对华为10余年的近距离观察研究，写一篇读后感，我虽感力不逮，但恭敬不如从命，借此机会，我结合该书的内容和我在华为工作的亲身经历，简要谈一谈我理解的华为，请业界朋友多批评指正。

研读《任正非和华为——非常人非常道》这本书，让我深刻地体会到，企业的成长源自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自于它的核心价值观，而核心价值观又源自于领军人的两个洞悉：对人性的洞悉、对商业本质的洞悉。华为也不例外，正是任正非的这两个洞悉，带领华为走向信息与通信领域的世界之巅，从注册资金2万人民币走向5200亿年销售额。

对人性的洞悉

你对人性的洞悉程度有多深，你的管理水平就有多高。

在华为工作的10余年时间里，因为工作岗位之需，把华为的管理之道输送给核心价值客户，从而增强华为与政企高端客户的粘性，我有机会给那些期待把自己企业建设成本行业“小华为”的企业老板分享华为管理的经验教训，在近200场的分享中，我不止一次被问到，任正非为什么能凝聚17万知识型员工，做到枪声就是命令，指东打东指西打西?

我的回答是四个字：“分赃文化”。

员工能否干成一件事情，取决于两者：能力和意愿。华为员工的整体能力水平在业界是比较高的，关键是如何把他们的意愿激发出来，而这其中的关键点是把公司的事变成员工自己的事。如何干?其实先祖已经给我们很明确的答案。中华民族历代革命的共同口号都是为了建立一个“大同社会”，通过“打土豪分田地”、“分赃文化”凝聚了想通过双手改变自己人生的人们。这个逻辑恒久不变，它就是人性!正是基于这个逻辑，任正非从上个世纪90年代开始构建的虚拟股权制度，以及随着市场环境变化、员工代际不同而演变的TUP激励机制，狙击战略竞争对手的重大项目奖机制，破格晋升提名制等，直击人性——只因为，没有人和“升官发财”过不去。

利己是人性的本质特征之一，只是有些人通过利己的手段实现利己，有些人通过利他的手段实现利己。我们大部分人选择了前者，而任正非选择了后者。通过“分赃文化”，付出最多的是任正非，得到最多的也是任正非。

以我的观察，“分赃”有三个层面：1、有赃可分;2、有分赃的胸襟;3、有分赃的机制。

        1、有赃可分：我仔细研究任正非30年来对管理变革的讲话，任正非在华为发展的各个阶段都非常强调扩张，时时警惕公司萎缩，萎缩会带来很大的管理问题，华为必须保持合理的增长速度，有问题也不能停下来，而是在前进中调整，在高速飞驰中换轮胎，在扩张中消化内部矛盾，有时提醒员工作精细化管理的目的，也是为了扩张不陷入混乱。这是因为，华为所在信息与通信领域，是一个看不到边际的大草原，其广阔的市场和丰厚的利润，只要把握好节奏扩张，就会有足够的“肉”来养“狼”，有“赃”可分是分赃文化得以落实的前提，使得虚拟受限股分红机制有现实意义。你企业所在的赛道是否具备这个特征?

       2、有分赃的胸襟：很多企业老板都想向华为学习如何“分赃”，但到了本企业真正涉及到分赃时，却给人才预设了很多苛刻的对赌条款，有时候我看到他们的激励条款，不禁想起小时候街边的“耍猴”场景，人才感到极大的不信任，怎么会与你一条心去攻打“上甘岭”?很多人认为任正非是一位“傻老头”，有钱到处撒，但正是他对人才的出手阔绰，有分赃的胸襟，让员工内心不安——我就干这点活，老板给这么多钱，得赶紧多做点贡献，对得起老板，也避免“被华为包养”时间长了变废了，还是要做出价值。对一群能力本身不错的知识型员工而言，最不可辜负的是信任!

     3、有分赃的机制：去年年底给一家制药集团型企业的高管团队讲华为管理之道，课间抽烟时一位高管回忆起他在企业20年里最快乐的时光是上个世纪90年代，老板拿着麻袋装钱来激励营销和销售部，以至于三更半夜他们那栋楼灯火通明，每个人像打了鸡血那样往前冲，遗憾的是，半年之后再也没有了——因为分赃不均，导致内斗矛盾重重而停止。“不患寡、患不均”，“均”不是“平均”，而是“规则”，需要分赃的机制，这不仅仅是一门技术，更是一门艺术。正如余胜海老师在《任正非和华为——非常人 非常道》中所述，华为建立起一套基于人性基础之上的四大激励机制：文化激励、物质激励、精神激励、职业生涯规划等其它激励。

对商业本质的洞悉

最近几年有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。任正非认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐，豆芽必须是豆芽。互联网主要是解决了信息传送的速度和广度的问题，它不能改变事物的本质。不要认为现在是互联网时代，过去工业管理的科学就都过时了，也不要认为科学管理和创新是对立的。更不能动不动就强调颠覆，而是要老老实实地向西方学习，把管理落地。

为了进一步支撑这个观点，热爱读书的任正非从历史角度进一步论述：蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力，一句话，提升实体经济的核心竞争力。对于华为公司，首先是我们的业务，然后才是用互联网的方式来支撑，不要搞颠倒了。因此公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户、与供应商的互联互通。

商业的本质就是价值买卖。因此，经过近30年的提炼，华为董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者(员工、政府、供应商.....)利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，把“以客户为中心”作为核心价值观第一条，驱动员工为之努力奋斗。

客户的利益所在就是企业生存发展最根本的利益所在，产品路标不是企业自己画的，而是来自于客户。聚焦客户关注的痛点、挑战和压力，以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题，要让客户看到企业能引领这个社会如何变化，致力于提供面向未来的客户体验，以客户为中心就是帮助客户商业成功。公司的最终目标是商业成功。

客户是衣食父母，为衣食父母服务本该是常识，但经常被膨胀的心态所抛弃，任正非坚守这个朴实的常识，造就了30年的辉煌，未来只要坚持这个商业常识，会继续辉煌下去。

是为阅读余胜海老师《任正非和华为——非常人 非常道》的心得，一本把华为的骨骼和血肉都完整写出来的好书，向有志于向华为学习管理的企业家朋友们推荐，祝你们奔着成为本行业“小华为”的强企梦早日实现。

本文作者简介：邓斌，毕业于华南理工大学计算机科学与技术专业，原华为公司咨询部资深顾问，就职于华为11年，对华为有着深入研究与洞察，中国标杆学习俱乐部华为研修项目首席顾问专家、转型家联合创始人、“书享界”发起人。