对话万科、乐视、加多宝：做企业千万别怕被“黑”，但要记住所有企业终将回归一个规律

• 主持：周禹 / 对话：谭华杰、孙帆、夏楠、穆胜 / 点评：彭剑锋、吴春波
  
   

未来已来，在充满机遇的共创共享时代，企业的管理将会走向何方？变革者和实干派已然采取了敏捷的行动，探求最佳管理范式，万科、乐视、加多宝，无不在战略升级、模式创新、激活赋能等层面显现出企业的共性与个性，2016（第九届）中国人力资源管理年会上，彭剑锋、吴春波、周禹等教授与上述企业共谈“共生共享时代的管理挑战与应对策略”，就未来型企业发展的方向与可能性深入探讨。本文为论坛实录。

 

周禹：刚才两位，一位是来自于万科的谭总，分享了企业由职业经理人制的向事业合伙化转型过程中的一些思考和实践。另一位来自乐视的孙总，从战略生态、组织的柔性化、人才的合伙化、激励分享机制，包括人力资源里大家熟悉的这些语境，分享了乐视的一些独特实践，给我们一个全景的展示。先请彭教授说说他的观察和点评。

 

• 万科、乐视们的探索是全新挑战

 

彭剑锋：听完两个标杆企业的案例以后，我深有感触。确实，在我们这么一个时代，需要站在未来看未来，而不仅仅是站在过去看未来，对未来要有洞见力。不管万科也好，乐视也好，他们站在未来的变化角度去探索、去重构组织与人之间的关系，这种探索带有一种使命感。正是带着理想与使命感，可能与现实产生了冲突与矛盾，甚至遭受了一些误解。我想首先还是要对像万科和乐视的探索表示深深的敬意。他们确实不容易，而且这种探索完全是创新的、挑战固有认识的。尤其我刚才有一个感受，现在这些企业家有时候比教授谈得更深刻。谭总所谈的企业现在的实践，很多都是一些基本理论问题。所以，我们这些教授不应该简单的只是把管理实践过程中的案例简单做一个归纳、总结、提炼，而是要深入到底层，为万科的探索、乐视的探索，提供新的理论依据。这对我们这些做学问的人提出了全新的挑战。

 

我认为，万科过去的成功，并不是合伙人制的成功，恰恰是职业经理人制度的成功。只是在今天要解决万科的持续发展问题，职业经理人制度可能走到尽头了，所以要进行变革创新。从以职业经理人为核心转向合伙人制为核心，我想万科的探索最终也是要形成人力资本和货币资本规则的一个重构，包括中国资本市场规则的重构。这不是万科一家企业能够解决的问题。刚才谭总谈到一句话很重要，万科这套新的组织模式能不能走下去，不光取决于万科本身，还取决于整个资本市场的规则体系的改变，和整个宏观政策的改变。所以，不光是我们学者要去提供理论依据；在政策层面上，我认为也要进行创新。中国资本市场必将要为人力资本设置新的制度，要为人力资本参与剩余价值索取权和话语权，进行制度创新，没有资本市场制度的创新，就不可能让新的合伙人制得以推行。因此，不仅学者要提供理论依据，政府在政策层面也要提供政策支持。

 

乐视的探索是一种全新的模式，我是认同乐视的经营逻辑的，企业最终要回归到客户价值。企业卖的不是彩电，也不是某个零部件，而是一整套的客户体验。这种商业逻辑符合未来。乐视这种创新也是对传统企业的一个挑战，这种挑战最终能不能成功，也取决于资本的力量。这也涉及到人力资本和货币资本关系的重构，也面临着人力资本和货币资本在政策层面上需要突破。如果不突破，我认为这些新的探索模式有可能会“被”夭折，因为这些探索毕竟在动资本的奶酪。

 

因此，我觉得三方面都得努力，第一，企业在实践过程中要大胆探索；第二，作为理论研究者，要回归到我们所讲的真正的理论研究，为企业实践探索去提供理论武器；第三，政府官员也要创新，重新制定规则，在共创共享时代，为人类资本与货币资本真正建立和开放一个良好的社会制度环境。谢谢！

 

周禹：再次受到了彭老师的鼓舞。解放生产力之前，得先解放思想。一些基础的制度结构，不管是规则层面、法律层面还是政策层面，都应该解放思想，在新的时代重构人力资本和货币资本的规则、组织和人的关系、事和人的互动。下面我们听听吴春波教授的观点。

 

• 回归企业本质，多谈业绩和管理，少谈模式和生态

 

吴春波：听了两个公司的介绍，也学到了很多。这两个公司最近都在风口浪尖上，其实我要说，一个成功的企业别怕被“黑”，因为引人注目所以才会被“黑”。华为被“黑”了二十多年，这些年才开始捧了。因此，企业首先要正确对待外界这些不协调的因素。中国大环境下，社会对企业的评价问题，包括企业的地位问题，本来就存在价值观问题，被“黑”是很正常的。

 

第二，我认为企业应少讲点生态、少讲点模式、少讲点这些高大上、少讲点颠覆，尤其是互联网企业要自律，别颠覆别人，这个世界上颠覆别人的都没好下场。过好自己的日子，把自己做大做强，不用颠覆，四面树敌对企业经营环境是不好的。现在谈生态、谈模式的太多了，多谈点经营、多谈点管理、多谈点成长、多谈点发展、多谈点机制、多谈点业绩，用业绩来证明、来回击质疑你的人。企业是很务实的，企业是个功利组织，拿不出业绩来，在这些层面谈无疑是空中楼阁。我们为什么对万科有足够的尊敬？是它用铁的业绩证明了自己的行业地位。

 

第三，多谈点管理。万科打造了一支房地产铁军，铁军的打造还是依靠管理、文化、机制，如果这方面拿不出合适的东西，谈模式和高大上的东西也挺有意思，也吸引眼球，但不是企业的本意，没有回到企业的本质思考问题。我们整个行业都存在这个问题，我记得前两年3D打印要颠覆我们的生活，3D打印现在怎么样？P2P原来讲颠覆金融，现在成骗子公司了。当然，我们对一种模式要给予宽容，但从企业层面讲，尤其企业的领袖还是要做实，还是要做强，还是要用业绩说话，还是要获取利润。因为利润是过冬的小棉袄，是扩大再生产的来源。如果你不能在业绩、销售额和利润上高于竞争对手，没有在行业能够领先的人均效率，其他也可以谈，但违背了企业的一些最基本的原则。因此，还是要回归到企业的本质，回归到企业的常识，回归到企业的规律，回归到企业的定性，来思考企业问题。谢谢！

 

周禹：谢谢吴老师，永远锚定住企业价值创造的原点，永远把握住企业效率管理提升的基本面。为什么万科、乐视等企业，能做这种所谓的体制或者机制层面的创新，无论是合伙人制也好，共享制也好，首先这个经营团队的自律和自主经营的能力是经过业绩检验的，对事业的长期承诺也是经过业绩检验之后的一种体制升级，不是原始状态的团伙化，而是高度职业化之后的合伙化。谢谢吴老师！

 

周禹：有请夏总分享他的观点，加多宝是非常典型的品牌驱动的企业，互联网时代，线上线下的迭代是不是会对传统快销有一些冲击和挑战？您在共生共享时代怎么思考加多宝的挑战和机遇？

 

• 实体经济是基础，没有实体经济，一切都是浮云

 

夏楠：感谢这个平台，感谢各位教授，感谢各位同仁。听了前面的分享，有两个感觉。一是特别受鼓舞，吴老师说企业的本质就是要很好的经营，要去盈利，彭老师这边给了我们一个颠覆性的感觉。二是甚至有些恐惧，未来我们不太好预知，人力资源这个行业是一个非常传统的行业，有人说可能有一天企业内部的人力资源部就不存在了，听到这句话的时候我不寒而栗，我的饭碗怎么办。回到整个共生共享互联网经济之下，作为传统企业怎么面对？互联网带给我们传统行业的冲击是特别大的。乐视也好，万科也好，都有一些网络上的非议，关于加多宝的非议也不会少。我们在内部刚刚发起加多宝不怕“黑”的一个倡议，用业绩点亮明灯，加多宝不怕黑。因为我们有梦想，在加多宝整个团队之中，每个人都有共同的梦想，其实就是共生共享。

 

加多宝成立到现在二十年的历史，每当我们面对业绩突飞猛进的一个增长的时候，我们同样会后脊发凉。否极泰来，这是一个矛盾共生的关系。月满则亏，水满则溢，未来会不会有什么危机？这样的危机感始终伴随着我们。在这样一个共享的网络当中，看不见、摸不着，但是它又无时无刻不在影响着你的生活。面对现在的互联网共享经济，我们也曾经困惑过，思考过，我们应该做什么？我们跟乐视是战略合作伙伴，乐视刚造出来的两台世界上最大的电视机，其中有一台就在我们集团办公室。受乐视启发，但我们又与乐视不同，我们发现，互联网经济带给加多宝的是无穷无尽的渠道优化。这种优化可能从过去成本很高的航空母舰变成了成本很低的小型战队，问题在于我们如何面对它、拥抱它，如何去和这些小型舰队共生共享，共同驶向我们理想的彼岸。当我们认识到这一点以后，我们内心反而释然了。实体经济是基础，没有实体经济，一切都是浮云。

 

在我们脚踏实地的时候，也不能忽略头上的蓝天白云，需要融于这样的互联网共享经济。互联网让加多宝更有效地传播我们想发出的声音，能让我们更有信心，有底气，去面对外界的质疑，让我们的团队能够用自己的力量，用自己的呐喊，发出“加多宝不怕黑”“我很好”这样的信号。这些都要感谢整个互联网带给我们的机遇。在面对共享经济的过程中，我想我们拼的可能不是资本，而是团队，是内心这种危机感所激发的打造精品的能力。借助互联网这样一个大平台，我相信我们和所有在这个互联网经济上的小伙伴们一定会越来越好。谢谢！

 

周禹：谢谢夏总，对于实业和互联网的良性互动和理性交融，提供了一些代表性的思考。互联网和跨界，有可能放大由内至外的进攻性，也可能放大从内而外的内生能量。穆胜博士敢于跳出体制，是他们咨询事务所创始人，也是最大的合伙人，下面听听穆博士对共生共享时代的思考。

 

• 生态平台的企业要有三个条件——资源洼地、共享机制和共享价值观

 

穆胜：三个大教授，三个争议企业，我就充当一个中间的人。我有两点感受，第一，企业都在自己的语境里做自己的创新和突破，其实面对的方向都是一致的，通常我们认为通用这样的大企业简直大到不能变革，但是人家一直在变。我在2015年和“核心竞争力”的提出者加里·哈默尔（G.Hamel）进行过交流，他说，通用已经在自己的一个400人生产飞机发动机的工厂里实现了自组织化，我非常惊讶，因为这种流水线作业是最需要去掉不确定性的行业。今年6月在洛克菲勒大厦，我见到了通用的老板杰夫•伊梅尔特，他说他要把通用变成一家彻底的数据化企业。他们都在变。

 

虽然各个企业都觉得自己做的是独一无二的，其实大家是奔着一个方向去，只不过有些人走得快一点，有些人走得慢一些。我觉得，生态平台这个趋势还是有的。其实未来企业转型就是一个方向——走向平台化。平台上最需要的是人，人凭什么到你的平台上为你创业，迸发自己的能力？像淘宝店家一样拼死拼活的干，最后倒了，但是马云从来没有为倒掉的人流下一滴眼泪，而他站上历史的舞台说，他让天下的生意做得更容易。这是生意的残酷，不是马云的残酷。

 

一个平台要做好，必须要吸引人过来，凭什么让人家跟你一块做？平台型企业一定要具备几个条件。

 

第一，一定要有资源洼地。让别人从你的平台上获取资源一定要比其他地方更便宜，比如淘宝就是一家廉价的流量平台。而乐视敢于说生态化反，其实是要在互联网的场景时代占领几个场景，做场景商务，有了这些用户资产，才能做其他的。有的是供给侧非常强，比如海尔，供应链相当成熟，从产品的概念设计到成型，只需要其他企业三分之一的时间。无论是在供给侧还是需求侧，在平台上获取资源的成本比外界更低，这就叫资源洼地。

 

第二，一定要有共享机制，也就是激励与风控。合伙只是一种市场关系，比如谭总谈到资源从占有变成租用，未来是连接代替拥有的时代，我可以连接你，在云端共享资源。

 

第三，共享价值观，大家才能走到一块。有了这三块，平台就会形成。我们的职能部门一定会消失，平台把用户吸引进来，为用户提供一系列像乐视这样的解决方案，供需对接，平台获取撮合收益。如果供需换边的话，形成一个能量的闭环，就是一个完完全全的生态。

 

职能部门消失，会变成一个什么企业？现在海尔人力资源副总已经离职，职能部门已经消失了。所有的职能部门——财务、人力、法务、战略、IT全部组成了一个组织叫做“三自小组”，可以看成一个投资小组，只负责两件事：一是投资评估，这个项目能不能上；二是投后管理，负责投资后的风控。很多企业做合伙人，一合了之，一上来就分干股，就信任你这个人了，“骨骼清奇，天赋异禀，你是练武的奇才”，我就给你股份。这样一定会做死的，因为没有后期的风控。大家应该认清现实，人力资源不再是彭老师的《人力资源概论》的第二版，而是彭老师和吴老师在今天说的东西，最后企业干不干得出来，还是要用业绩说话。祝愿所有在争议中的企业都能找到风口，一飞冲天。人力资源一定要走向这个风口去推动经营。

 

周禹：即使风停了，希望这些企业仍然在飞着。谢谢穆博士，有很多洞察。大家用不同的词、不同的机制、不同的深浅度，做着趋同的管理变革。直接可以用四句话总结：战略生态化、组织有机化、人才合伙化、价值共享化，这也是我们的主题。大家提到互联网，之前我们在分享的时候，避而不谈，因为讲了太多关于互联网的生态和模式的课。我自己也总结了一个“六比”，互联网“跨界比主业还艳（哪都有它）、流量比价值还大、股东比客户还多、烧钱比挣钱还快、平台比内容还多、接口比流程还密”。想请问孙总，乐视这种生态化布局，确实网络很宽、链条很长、接口很多，循环系统也在建设，有没有什么可能的风险，怎么把这种生态循环起来？还有哪些要点，给我们再补充一下。

 

• “以未来定义未来”，不要因为眼前的不清晰而停止脚步

 

孙帆：刚才周老师总结的很有趣，确实代表了很多互联网发展的现状。乐视在这个领域内做的很多创新，我相信最大的一个挑战是，过去没有人做过，GE没做过，IBM也没做过，导致现在也并没有太多成功的经验可以拿来借鉴。乐视“战略决定组织”的形态和分享机制，未来会怎样发展，这是一个勇敢的尝试。

 

这种尝试有很多新的地方，具体来说，比如我们在组织形态上要求“战略决定组织”，但是战略过于领先，会导致组织上的协同面临特别大的问题。很多人也讲到了，互联网组织形态在未来不是线性的，是网状的，或者蜂窝状的。在乐视，我们的体系是多时限汇报的关系，是平台型组织和垂直业务的交叉，存在很多类似这种的复杂关系。

 

乐视的人是从互联网行业和传统行业各个不同领域过来的，这些人的背景、过去的工作经验，其实对组织管理提出了很多挑战。我们也花了大量的时间，去解决这些不同领域的人才在新的组织形态下怎么能够互相协同工作。我们也不断去打通，从员工入职开始到培养，到考核、评估，一整套的体系，这要求我们的员工能跟上，如果跟不上，就得付出巨大的沟通成本和协调成本。这也是在乐视发展过程中，尤其在组织演化过程中面临的挑战，我们也做了很多有趣的尝试。而这些问题在成熟的企业里可能没有。回到刚才彭教授说的，“以未来定义未来”，如果我们看到未来的组织应该是这样，那就决定了方向是这样，不要因为眼前没有那么清晰而停止脚步。这就是乐视一直希望推动的方向。

 

周禹：谢谢孙总。在创新迭代、共生共享的时代，我们需要勇敢者、先行者，帮我们探索出新模式、新生态。我们知道万科的事业合伙人更具有代表性，是典型的一个成熟型、标杆型的企业，有职业化的能力打底，在实际业绩证明的前提下，万科的合伙制还在升级。谭总人称“大师”，他是企业里的教授级专家，这次讲了万科的事件合伙人制在结构层、业务层和任务层的东西，你觉得以万科为代表的职业化的、成熟型的企业，向合伙制转型，除了在内部的运营层面不断的溶解，形成准小企业联盟之外，在其他的层面还有哪些重要的导向和原则？

 

• 大企业不断被取代，是一个正常的社会现象

 

谭华杰：坦率的说，我现在有点怀疑，所谓的大企业有没有可能通过自我的变革、迭代、更新，去顺应未来？我们可以看一下生物的演化史，在历史上曾经存在过的那些庞大的猛兽后来都灭绝了，像恐龙，还有我特别喜欢的一种哺乳动物，叫长颈犀形兽，能够长到十几吨重，我们现在再也找不到这么大的东西了。这很大程度跟地球环境的变化，跟温度、氧的含量有关系。在侏罗纪时代，昆虫有一米多长，当时的氧含量有30%，现在只有21%了，特别大的动物都不能生存。对照自然界来看企业，是类似的情况，当今社会交易成本下降了，所以企业的边界被迫收缩，这就像动物的体型，那些特别大的动物就生存不下来了，而恐龙同时代的蜥蜴，因为体型小就生存了下来。所以我现在怀疑特别大的企业没有可能通过内部的改革以顺应未来。万科在中国企业里确实是一个比较奇葩的企业，万科能“容忍”我这样的人存在，这本身就是一个很奇葩的现象。也许有一线希望，万科可能会成为少部分能够穿越这个时代的大企业之一，但是因为众所周知的原因，现在也不见得就有那么大的机会。

 

比如智能手机最先是谁提出来的？是诺基亚提出来的；数码相机最先谁提出来的？是柯达。我们发现有很多划时代的创新理念，其实来自于最终被取代的一些优秀企业。它们最先提出这些概念，但是并不一定能做到。最后真正进入而且取代它们的那些公司，在它们提出这个概念的时候可能还在“幼儿园”，根本没有长大呢。从单个企业角度来说，这可能是一个悲剧；但从社会角度来看，是一个正常的现象。未来会有更多的大企业做这些尝试，也有可能没成功，而更年轻的企业按照这些规律，击败并且取代了“老师”，然后它们再等着被更年轻的企业打败。

 

周禹：关于大企业能不能“溶解”，不管是合伙制改革，或是战略层、业务层和事件层，大家谈到的都是组织内生态的优化。如果企业往外层看，还包括法律级、规制级、政策级这些很强硬的外生态系统。我们说的新合伙制是大企业再加灵动的人力资本解放式的合伙制的融合。对于大企业的变革，两位教授有什么补充？

 

• 互联网时代，如何管理好知识员工是最大的问题

 

吴春波：我们用IBM的案例来看，《谁说大象不能跳舞》最后一页有一句话是：“如果大象能跳舞，蚂蚁必须离开舞台”，这就是大企业的优势。但有一个前提，大企业要灵动起来，消除内耗、僵化、流程。这就是郭士纳（Louis V. Gerstner）做的事，郭士纳一个做饼干的为什么敢担起拯救IBM这个重任？他说过，高科技企业的问题都不是技术问题，都是管理的问题。

 

我们的主题是管理的挑战，管理的问题是什么？最核心的是对人的管理的挑战，人在所有组织中是最难管理的一个要素。互联网时代，要加上另外一个——对知识员工的管理。我们强调人力资本，如何管理好知识员工，这又是一个问题。大企业有自身的问题，但也有自身的优势，这是非常多的企业希望做大做强的原因之一。

 

 “小企业做大，大企业做小”，所有企业终将回归这个规律

 

彭剑锋：所有的企业都不能违背一个基本的常识规律，就是“小企业做大，大企业做小”，最终都是回归到这里。小企业持续不断谋求做大，做大了以后，再谋求如何做小，如何使大企业像小企业那样具有活力，这是一个规律。只是在这个规律的运行过程中，一个企业要具有变革的精神。

 

总的来说，做企业就是两句话。第一是持续不断的变革创新，这是一个企业不断生成发展的主题；第二，管理是一盘下不完的棋。在“小企业做大，大企业做小”的置换过程中，需要有很多创新，需要很多有理想、有信念的人。在这个过程中，这些人要尽量使得自己不要成为先烈，而要变成先进。这是一种艺术，是一个企业家能不能驾驭企业成长的最核心的领导能力。我希望乐视不变成先烈，变成先进；也希望万科的改革不是变成先烈，而是真正变成持续引领这个行业的先进。万科过去是做地产业，从人力资本角度来说，靠着职业经理人制度，我认为做到了行业领先。下一步如何靠合伙人制度领先，我还是对万科充满希望。

 

周禹：彭教授说的非常好，“小企业做大，大企业做小”。如果补一句，那就是“大生态要做宽，但是小业务要做精”。

 

• 企业有可能消失，但组织不会消失

 

穆胜：谭总说大企业会消失，我同意。一滴水怎么才能永不干涸——把它放在大海里；在阳台上栽一盆花，可能它会死掉，但是把它放在原始森林里，它和外界能量的交换，就是共生、共创、共享、共融，这可能是企业转化的方向。2014年的时候，我曾问一个知识管理大师——野中郁次郎，企业和组织会不会消失？他说，这是两个问题，企业有可能消失，组织不会消失。只要两个人协同，就是一个组织，只是组织的形式会改变。我觉得企业可以死，但企业里面的个体不会死，以后每个人都可以是自己的CEO，用连接，而不是雇佣，来做一切事情。这个时候就是商业真正繁荣和民主的一个时代，其实这就是云的时代、共享的时代。云的本质是商业民主，这个进程一定会很快到来。2012年，我们和周老师做项目的时候，也不知道智能手机会如此普及，其实变化就是这样猝不及防，但是它已经来了。

 

周禹：谢谢穆博士的补充，溶解也好、裂变也好、切入终端也好，企业也好、组织也好，都是跟我们的相关方——客户、股东更近距离地捆绑，不再是一个组织单元去联动关联方，而是组织里的细胞和其他细胞的融合，有竞争、有合作、有交融，溶解在整个产业生态里。夏总还有什么补充？

 

• 共生共融的过程中，要保持自己的基因和特色

 

夏楠：所谓的共生共享，首先是生。什么是生？我在企业中是职业经理人，但是，我和加多宝的关系不仅仅是职业经理人。加多宝面临危机的时候，我没有离开，这样一个价值观传递给每个员工的时候，就是一个共生。所谓“共生”，就是我们作为一个企业的员工或者管理者，要把这个企业做活、做大、做强，要让它活下去，生生不息地、有活力地活下去，而不是冲着把它做死来的。包括合伙人制在内的各种机制、各种资本运作，大家都是为了活下去、活得更好，这是我的第一个想法和我的信念。我在这个企业，要尽我一份力，让企业做的更好，让我的员工能够过上更好的生活。但虽然说通货膨胀很厉害，尽可能让我们的同事，让我们的员工都过上体面的生活，这是我做人力资源第一天就有的一个信念。

 

第二，在共生当中要有一种开放和包容的态度，要有智慧地去迎接现在外界的变化、挑战，通过与之包容、交融，吸收对我们有利的东西，同时反馈出我们实体经济能够做出来的价值。另外，在这样一个共生共荣的过程中，我们还要保持自己的基因，保持自己的特色，换句话说，我们还是要继续打造自己的精品。

 

周禹：在越来越复杂的生态里面，每个物种终究都要找到自己的立足之地，自己机体的生命力和核心能力。基于核心能力之间的碰撞，发生生态化的连接和循环。谢谢各位嘉宾和老师，从不同的业态，不同的视角，不同的层面，包括理论和实践的，高科技的和传统的，商业和人文的，一起来探讨共生共享时代的管理体制、机制的创新。

 

主持：周禹，中国人民大学商学院博导（组织与人才生态方向）、MBA中心主任

对话嘉宾：（排序不分先后）

谭华杰，万科企业股份有限公司高级副总裁

孙帆，乐视控股人力资源政策中心副总裁

夏楠，加多宝集团人力资源及行政总经理

穆胜，北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人

点评嘉宾：

彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授

吴春波，中国人民大学公共管理学院教授