张瑞敏：“没有战略方向的引领，组织怎么变呢?!”

《中国经营报》：一般来说，战略变革在先，组织变革在后，组织变革保障战略的变化。有管理学者评价海尔的改革是组织变革领先于战略变革。你怎么看？

张瑞敏：没有战略方向的引领，组织怎么变呢?!

我们的战略就是一定要变成互联网式的人单合一，所以组织才解体，并不是说什么都没有想到、战略不明确就解构组织了。那样就不会知道往哪儿走。

《中国经营报》：在企业的互联网转型中，你谈论管理变革很多，似乎谈及技术变革很少？

张瑞敏：技术是这种转型的一个必然结果，它不应该成为一个主旨。

不是说不要技术，比方说转型后，所有小微要成长，必须有过硬的技术，或者换句话说要有指数科技。指数科技就是摩尔定律。为什么要有这种技术？因为要和用户交互。

没有人说技术不重要，问题在于这个技术是怎么来的。如果按照原来那种方法，我研究、确定、再开发、再怎么做，第一跟不上市场，再一个不符合互联网的要求，因为是封闭的思路，只靠内部的人；内部人能行就行，不行就不行。原来全世界都学索尼的研发，我们也到那儿跟朝圣一样，现在索尼怎么突然就不行了？柯达倒台之后它的数码技术专利卖了5亿美元，有没有技术？

总之，必须要和用户交互。

《中国经营报》：“互联网+”因为由国家总理李克强在2015年政府工作报告上提出，目前已经成为一个互联网流行词。对企业来说则是一种新经济形态，意味着如何发挥互联网在生产要素配置中的作用。你是如何理解“互联网+”的？

张瑞敏：对企业来讲，到底是想“企业互联网化”，还是“互联网式的企业”,这是一个根本。

如果企业仅仅是把互联网的一些因素加进来，不一定会真的变成互联网时代的企业，而互联网式企业就完全不一样了。我想，至少要“去两化”：第一，去中心化；第二，去中介化。如果不能“去两化”，还是一个人说了算，还有很多的流程，那么不管把多少互联网因素加进来都白搭。

所以，从某种意义上，“互联网+”对企业来讲可能必须要脱胎换骨。这很难。比方说，我们过去很长时间都在做企业的信息化，现在回过头来看并不成功，什么原因？企业所有的东西都不变，只是把信息化一些东西加进来，仅仅是所有报表信息化了。习惯用旧瓶装新酒，可能就很难。

如果互联网企业是水的话，互联网+就不能是油，油会漂在水的上面。互联网+必须是乳，水乳才能交融，才是O2O。现在大多数企业的互联网+都是油。

具体到企业与用户的关系，一定是零距离，去中心化，与所有的用户水乳交融。

《中国经营报》：几乎所有的传统企业都面临转型难题。为什么很多传统企业要用互联网思维改造自己却改造不了自己？

张瑞敏：其实还是观念。人最难改变的是观念。

2000年我参加达沃斯会议的时候，当时的主题就是一句话，“让我们战胜满足感”。当时我很不理解，满足在哪儿？什么是满足感？按照现在的途径发展不挺好吗？这就是满足感。之后我自己琢磨，现在发展得不管好坏，满足感不是指那个数字，而是传统经济。不管怎么做，将来都会被颠覆，所以如果还沉浸在这里头将来可能真的很麻烦。所以要战胜满足感——从传统经济转向互联网经济。

《中国经营报》：改革必然带来动荡。海尔平台上很多小微公司都是初创的企业，该如何保证整体的利润？创新必然存在失败的风险，该如何控制改革的风险或者需要付出的代价？

张瑞敏：过去营业额增长，利润也随之增长。但在转型过程中的特点是每个人都变成了主人，这就必须保证一定的利润。以前企业只有顾客没有用户，顾客是一次性交易，而用户代表着粉丝。就像应试教育要变成素质教育，可能分数会下来。但业绩下来也没什么了不起。传统企业的难处在于不可能到底，因为很多人还要吃饭。而互联网企业不怕。

你要是不改变、不转型，可能没有在现在看到失败，但可能整个企业就会失败；开放的话，这里会出现很多失败，但企业会生存下去。因此，首先企业文化要包容失败。其次，我要想办法把失败控制到比较低的范围。所以，小微必须成为行业的引领，当然在这个过程当中，如果某个小微起来了，那么很多小微都会跟进。但会有一根红线，做不好随时要解散。

《中国经营报》：对于海尔的改革外界也有质疑的声音。比如海尔平台上有200多个创业小微，你是否担心内部市场可能带来的摩擦？

张瑞敏：社会上一直质疑我们，第一个就是内耗问题，认为我们这么做没有办法解决内耗问题，为什么？不符合科斯定理。科斯定理说企业是有边界的，你的交易成本比别人高就不要做，比别人低就扩大边界。科斯定理很重要的一点，企业内部不能够建市场。因为有市场摩擦力，每个部门相互之间会内耗，协同也罢，传递也罢，每一次发生的关系都要发生一次摩擦。

前两天，写《大爆炸式创新》的拉里·唐斯来海尔调研，我和他谈到这个问题。他曾经是科斯的助手。科斯说的有道理，但是科斯的问题在于，他把企业看成一个孤立的系统，而不是开放的，如果开放、把市场摩擦力去掉，就没有这个问题。如果不要市场摩擦力，其实也很简单，就是看你能不能做到零距离，完全和用户在一起。有市场摩擦力就意味着：领导告诉你怎么干，下指示；人员一定是从内部来。现在消除摩擦力，所有的人都要以用户为中心，用户是领导，所有资源都可以从市场来。要和用户零距离、自组织，第一没有领导，用户才是领导；第二，所有资源从市场来，原来是从内部的部门来的。摩擦力为零，以用户为中心，这两条是很重要的。

《中国经营报》：外界把海尔的改革看成颠覆式的，事实上对于海尔这样积淀很深的传统企业又存在无法彻底颠覆的矛盾。你是怎么处置的？

张瑞敏：这好比正在飞行的飞机，必须换引擎。四个引擎要一个一个地换，不能全部一起换，硬着陆就掉下来了。

所有企业的转型都是一个动态的过程。许多企业来海尔取经，他们提的问题都是静态的，比如“把那个表格拿给我们，我们回去明天照着做、照着填就可以了”。要的都是攻略式的东西。事实上的改革不是这么回事。

现在国际上有一些管理专家对我们比较感兴趣，为什么？互联网时代，创业企业并不鲜见，但没有一个真正的大型传统企业变成互联网时代的企业，找不着。美国人彼得·蒂尔写《从0到1》，但问题是从0到1之后一定会想“从1到N”，而从1到N就自己把自己束缚住了。所有的组织结构，是找不出一个可以让底下每一部分都“从0到1”之后再到N的。作为一个整体，必须把1放大，而不是叫里头又变成很多个可从0到1的。这是非常难的，传统企业怎么转都找不着路。互联网时代的企业，从“大爆炸式增长”发展起来之后，组织结构又回到了传统。企业发展起来之后“从1到N”的路径在哪儿？所以，现在也有很多互联网时代的企业到我们这儿来，因为也遇到这个难题。

《中国经营报》：成功的企业领导者不愿意在成功的时候实行变革，巨人颠覆非常困难。然而海尔一直在颠覆。你是如何控制“变而不乱”的？

张瑞敏：《连线》杂志创始主编凯文·凯利有一个理论——“峰谷理论”：要从一个高峰到另一个高峰，只有先下到谷底才行。现在海尔的白色家电在国际上居第一了，算是到了非常高的“高峰”了，但互联网是另外一个高峰，凯文·凯利主张海尔先从传统白色家电的高峰下到谷底，再攀爬互联网的高峰。然而，假如海尔下到谷底，这2000多亿元的营收，上百亿元的利润，几万人的吃饭问题，怎么解决？所以，凯文·凯利的观点从理论上说得很对，但是实际上做起来很难，也不大现实。

海尔的想法是，把这个企业拆成很多的小公司，把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了，现在需要到一个新的阶段，但不是爬一个新的高峰，而是把它完全转变为一个生态系统；不是下一座山，而是把这座山峰改造成森林。而森林是一个生态系统，其间的树木可能每天都有生死，但生态系统却可以生生不息。

《中国经营报》：你在海尔的改革中提到“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，这样的提法在2015年有没有新的内涵？

张瑞敏：2013年，我在企业年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”(简称“三无”)，2014年海尔年会上，“三无”又被“三化”所替代——企业平台化、员工创客化、用户个性化。“三无”和“三化”是一一对应的，都是海尔“人单合一双赢”模式下的探索。进入2015年，海尔对人单合一的新探索是聚焦两大平台建设，即投资驱动平台和用户付薪平台，这两个平台使海尔由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。