苏宁转型,张近东的“任性”领悟


2015-03-23 13:34:14   来源:   点击:
转型从来不会是牧歌式的幻想,有时甚至比选择死亡还要艰难。从上世纪90年代末的空调专营批发模式,到21世纪头10年引领行业的3C家电连锁,再到正在进行的O2O探索。张近东确信,苏宁的每一次转型变革都是在革自己的
转型从来不会是牧歌式的幻想,有时甚至比选择死亡还要艰难。

 

从上世纪90年代末的空调专营批发模式,到21世纪头10年引领行业的3C家电连锁,再到正在进行的O2O探索。张近东确信,苏宁的每一次转型变革都是在革自己的命,并引领行业繁荣。

 

以下摘编张近东谈苏宁转型的7大话题,全部干货。

 

 

一、谈转型的启示

 

 

“趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。”

 

“我想对所有创新转型中的企业讲,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。苏宁的成功转型,可以说给所有传统零售企业树立了标杆。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。互联网是工具,任何人、任何企业都可以学习和掌握,只要用互联网工具改造实体产业和业务,所有的实体企业都可以转变成互联网企业。

 

二、谈互联网转型的“八字诀”

 

“在过去的五年,我们运用互联网工具,改造实体零售,打造互联网新苏宁,可以用八个字来概括,这就是:一体、两翼、三云、四端。

 

“一体,就是坚守零售本质。不管零售业态怎么变、渠道怎么变,苏宁始终坚守顾客服务、商品经营的零售本质不动摇。充分运用互联网、物联网、云计算等新工具,创新商品经营模式和顾客服务方式,实现科技零售和智慧服务。”

 

“两翼,就是打造线上线下两大开放平台。线上苏宁云台,向全社会开放企业前后台资源,建立品牌商品与品质流量的良性互动;线下苏宁云店,围绕本地生活全面开放,集展示、体验、服务、引流、销售于一体,营造城市生活的空间、顾客服务的场景。”

 

“三云,就是围绕零售本质,把零售企业的商品、信息和资金这三大核心资源社会化、市场化,建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。企业资源云化,既是观念的突破,也是技术的突破,更是企业商业模式和盈利方式的突破。”

 

“四端,就是围绕线上线下两翼平台,因时因地因人,融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。把互联网的门店开在商场、小区、写字楼,开到顾客的办公室、家里和口袋里,开在销售、客服和物流人员的手中。”

 

三、谈运营新举措

 

一是数据化驱动的采销模式的突破。商品经营模式在传统的供应商主导、开放商户自主的基础上,苏宁的商品采销团队,会依托线上线下大数据,整合上游设计、生产、品牌资源,以单品营销为突破,主动发起订单、超前发起预售,20%的商品实现自下而上的数据驱动、渠道引领。”

 

二是本地化联动的大区运作模式的突破。近年来苏宁的互联网转型主要在总部层面,2015年海内外60个大区在本地招商、云店落地、渠道下沉、会员拓展等方面要体现出大区互联网的转型特色,这包括农村电商、自提柜、进驻校园等。”

 

三是社交化互动营销模式的突破。结合互联网双向传播的特点,把营销活动事件化;借助互联网人际传播大众化的力量,把营销活动故事化。”

 

 

四、谈苏宁组织管理

 

一是部门专业化。无论是传统的家电、3C,还是母婴、超市、服装,或者物流、金融、数据衍生业务部门,都要大力推进体系专业化、部门公司化运作,使内部专业体系自上而下独立面对外部行业市场,提升专业垂直竞争能力。”

 

二是层级扁平化。对内推进首席负责,对外落实首问负责,提升决策质量,加快决策效率,强化执行、强化落实,在战略方向明确的前提下,先开枪后瞄准,在试错中试对。”

 

三是组织柔性化。进一步推进任务导向、项目导向的组织设计,鼓励内外协同、跨界组合,小团队、微创新。在目标明确的前提下,鼓励创新,小成果大激励;包容失败,不降薪不降职;真正做到在创新方面让能人不怕、新人无忌。”

 

 

五、谈零售的本质

 

“我曾经讲过,电子商务的本质还是商务,电子就是平台、技术。举个例子,人类发明电的时候,电器产品企业如果按照100年前的看法,股价应该比苹果高10倍甚至100倍,但是今天电器公司股价并非如此,大家早就不谈电力这个话题了。我们交换名片的时候没有人会特别介绍说我们企业是生产电器的,因为电已经无处不在。我想互联网也一样,很快大家就不会谈了,因为它已经充斥在我们的所有生活中,今后大家谈的肯定是你究竟在做什么,零售,金融,还是媒体。”

 

“零售,其实就是所谓的交易,有着上千年历史,是一个永恒的话题。这个行业的本质是,不管是互联网出生,还是零售业出生,都要围绕消费者服务,不断提高服务能力。技术肯定会不断演变,零售业需要不断积累,它不是一个简单的产品问题,对于消费者服务,过去我们叫售前、售中、售后,现在是全需的,全体验的,而且和技术联系在一起。所以,不管从哪一个点切入,无论是淘宝、腾讯还是苏宁,我觉得最终都会殊途同归,最后都要回到消费者服务这个零售业的本质上来。”

 

 

六、谈新10年战略

 

 

“苏宁要转型互联网零售,当然要采取一系列措施,大家误以为是苏宁在多元化。实际上,苏宁的所有动作都是在为新10年发展战略服务,是有明确愿景的,是有目标的,是有主线的。

 

“我们建苏宁广场,提出云店的概念,其实就是要求店面适应未来互联网零售的发展,目前已经开始在往这种方面转了。看到苏宁建苏宁广场,大家以为我们是去做房地产,我们不会去卖房子的,其实这是围绕转型主线的一种布局。”

 

“我们收购PPTV,就是为了能够把PPTV3亿多的客户导入苏宁,还有出于对数字内容服务的考虑。未来最大的竞争在哪里呢?从PC端到移动端,将来还会延伸到家庭、客厅战略,任何人都回避不了。”

 

“我们的互联网金融,从华夏通、小贷、零钱宝,到未来的消费金融,这一切并不是为了做银行,我们的优势不在于此。苏宁想要做的仍然是服务,服务我们的供应商和消费者,如果我们有了这个平台,就能使整个供应链获得闭环服务的能力。”

 

“除了金融服务,其实我们还搭建了自己的即时通信平台,推出苏宁云信,这也不是要去和微信竞争,只是要建立自己的闭环,建立自己的渠道体系,为客户建立联系。苏宁要打造的是一个真正的互联网平台,这是我们最大的价值。”

 

七、谈与对手同行

 

“从互联网的角度,它是颠覆性的、快的、连续的,但是从零售业的角度,它是一个积累的过程。我常说零售是一场没有终点的马拉松赛跑,需要时间慢慢积累,苏宁先是在慢的过程中积累。而从线上转线下先走的是快路,再进行积累,这就要时间了。零售是慢慢建立品牌,建立服务和客户,像京东的价格战就打不到传统家电,这方面消费者还是会来苏宁买,因为它是品牌积累,是一个建立服务能力的过程。”

 

“线上线下的融入,绝对不是一加一等于二的问题。就像我过去提出的“沃尔马+亚马逊”,那是一个媒体语言的概念,沃尔马和亚马逊加起来是不是世界最大的,我觉得不太可能,未来不是简单相加。”

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