苏宁、万达、百度、京东都是怎么转型的？

第一次转型

• 转型路径：从小批发到大零售

• 时间节点：1996年

• 转型背景：这一时期，国内市场空调需求爆发，空调厂商产能过剩，厂家纷纷提出“渠道扁平化”变革思路。但张近东认为，“时代变革不可逆转，批销环节已废，零售终端才是我们新的立足点与价值之所在。”于是，1996年2月，张近东敲定了从批发转向零售的战略转移。

• 转型事件：1996年3月，苏宁第一家空调零售店——扬州专营店开张，5月，丁家桥商场开业，到1998年底，苏宁以28亿元的销售业绩第六次蝉联中国最大空调经销商桂冠，至此，第一次战略转型完成。

第二次转型

• 转型路径：从单品零售到全家电连锁化零售

• 时间节点：1999年

• 转型背景：空调是季节性销量差异的典型，同时，苏宁店面小人气低，无法满足顾客一站式购物需求。同时，张近东当时认为，中国的商业即将进入“渠道为王”和“终端为王“时代。传统的由生产商到消费者的正向物流，将会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，而综合家电卖场+连锁经营是最佳模式。

• 转型事件：1999年12月，南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦剪彩，是当时单店面积最大的综合家电卖场。同时，苏宁开始全国大规模连锁扩张，平均40天一家新店，2006年“十一”当天52家新店同时开业，实现18城市500余家店面的极速扩张，销售额也实现了爆炸式的突破。自此苏宁走上了鼎盛的10年。

第三次转型

• 转型路径：从家电连锁零售到线上线下(O2O)多品类零售

• 时间节点：2009年

• 转型背景：经历了10多年的连锁发展，苏宁家电行业的天花板逐渐显现，此时电子商务也在冲击线下3C和家电零售。苏宁开始转型打造“全方位服务的综合生活平台”。同时，苏宁易购成为苏宁“云体系”重要依托，主要两个特点：一是卖百货，去家电化；二是不仅卖产品，更要卖服务。

• 转型事件：2009年，苏宁布局苏宁易购。2012年9月25日，苏宁收购母婴电子商务领域的领头羊红孩子，开始扩张品类，切入过去不熟悉的母婴用品市场，并且雄心勃勃地计划将目前年销售额只有10亿元的母婴品类做到100亿。

第四次转型

• 转型路径：从O2O零售商到产业链联合体

• 时间节点：2013年

• 转型背景：面对PC互联网和移动互联网的冲击，张近东说，趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命，企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。2013年，苏宁改头换面步入“云商阶段”，并做开放平台。2014年苏宁，“弯道超越”，2015年“进入直道”，开始加速转型。

• 转型事件：最典型的事件，就是2015年8月10日，苏宁和阿里巴巴官方几乎同时宣布，阿里将以约283亿元人民币战略投资苏宁，成为其第二大股东，苏宁将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份，这两个巨头联手改写中国商业历史。

第一次转型

• 转型路径：从地方企业转向全国性企业

• 时间节点：1993年

• 转型背景：想把企业规模做大，在一个城市最多就几十亿的市场份额，再发展就是100亿，200亿规模，再做大就必须跨区域运作。因此，万达从大连走出去，先到广州开发。总结广州经验，1998年大规模走向全国，由一个区域品牌变成全国性品牌。

• 转型事件：当时，万达跨区域到广州发展，当地工商局不给注册，后来万达找一个华侨房地产公司，每年给对方100万，帮万达注册，叫万达第几分公司，且风险责任由万达来承担，这个事情才做起来了。

第二次转型

• 转型路径：从住宅地产转向商业地产

• 时间节点：2000年

• 转型背景：第二次转型的动力据说非常单纯的，当时万达有两个员工得了重病，一是肝病，一是癌症，花了万达300多万，寻找稳定的现金流是转型动因。住宅地产不稳定，有项目就有现金流，项目做完现金流就断了。从企业持续稳定发展角度，万达决定转向商业地产。

• 转型事件：转型过程是非常艰苦的。万达曾当过222次被告，万达在沈阳一个店，经营不下去，拆了重建，付出10亿左右的代价。

第三次转型

• 转型路径：从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业

• 时间节点：2006年

• 转型背景：根据万达判断，房地产高速成长有10年时间，匀速成长最多15-20年就到头了，到时中国城市化和工业化基本完成，房地产会大幅度衰落。万达要想成为更长远，更长寿的企业，就要去找一个更稳定的模式，文化旅游是一个长寿行业，于是，万达开始做文化旅游城，同时也搀和着一些商业进去。

• 转型事件：这次转型给万达带来的，不仅是现金流获得好的收益，更主要是文化品牌的树立。万达决心把万达文化旅游城像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界，国人两三年以后会很快认识，对世界来讲可能需要时间，10年，20年，可能才能竖起起这个品牌。

第四次转型

• 转型路径：从国内企业转型到跨国企业，从重资产到轻资产的转型

• 时间节点：2014年

• 转型背景：一是财务杠杠，在重资产模式下，万达一年最多开业20多个广场，而转型轻资产模式后，万达可以开业50个广场，最高目标是一年开100个，二是经济形势，现在到国内房地产的拐点，由供不应求变为供需平衡，且这次拐点不是“V”型而是长长的“L”型。

• 转型事件：2008年全球金融危机，有了抄底机会。万达2010年开始并购外国院线和跨国地产投资，美国AMC万达就是以很低价格买下来，万达并购AMC让华尔街投资家大跌眼镜，本来想看万达笑话，结果第二年纽交所上市，这笔投资获得百分四百的回报。

第一次转型

• 转型路径：从搜素技术提供商到搜素服务提供商

• 转型时间：2001年

• 转型背景：百度当时定位位搜素技术提供商，将搜索技术提供给门户网站，2001年9月份，百度占了中国搜索市场份额的80%、90%，但是，百度意识到，即便市场份额占到80%、90%，但如果找不到任何赚钱的长远前景，说明这个商业模式有问题的。后来百度转型直接向用户提供搜索服务的公司。

• 转型事件：商业模式转型意味着，百度原有客户由合作伙伴变成了竞争对手，这样的转型当时在百度内部包括董事会有非常大的争议。这个转型，要丢掉过去几乎全部的收入来源，用两年的时间才慢慢建立新的收入来源。

第二次转型

• 转型路径：从PC互联网向移动互联网转移

• 转型时间：2013年

• 转型背景：2013年，网民习惯发生了变化，开始从PC互联网向移动互联网转移，百度不得不转型，让搜索技术更加适应移动互联网。

• 转型事件：百度在2013年1季度的财报发布会上，李彦宏跟投资人讲，2年之后，百度会变成移动互联网公司，而不是PC搜索公司，这样的转型百度付出了很大的代价，百度在转型之前利润率在50%以上，转型之后利润降低一半还多。

第三次转型

• 转型路径：从移动互联网到互联网+

• 时间节点：2015年

• 转型背景：这次转型为了适应移动互联网发展，也包括互联网+的发展，就是把人们和信息联系起来，人们想要找什么信息输入一个关健词告诉他相关的结果，这样因为移动互联网的兴起，连接人和服务变成了一种可能。

• 转型事件：李彦宏不久前宣布百度外卖和百度91桌面将拆分独立发展，大力转型“O2O”，接着还决定向糯米三年内投资200亿元人民币，坏消息是，7月28日百度股票下跌超过18%，为2008年11月以来之最。华尔街分析师忧心忡忡。

第一次转型

• 转型路径：从线下零售商转为线上零售商

• 时间节点：2004年

• 转型背景：从1998年至2006年，这属于京东的草创阶段，在这一阶段，刘强东完成了用户、资本、团队的原始积累，从线下转为线上零售，并且在电商行业崭露头角。

• 转型事件：2003年，京东遭遇了非典，当时京东还叫京东多媒体，作为国内最大光磁产品销售商，但遇到非典后，IT产品积压库房，没有销量，公司险些破产，后来转向网络发帖子做销售，做了半年团购后，2004年，京东多媒体网站独立上线，接下来，京东决定砍掉所有线下业务，转型纯线上的零售公司。

第二次转型

• 转型路径：从单品类电商到多品类电商

• 时间节点：2007年

• 转型背景：2007年后，中国互联网进入大跃进时代，资本市场见好，京东拿到第一次风险投资，京东进入了快速成长的时期，第一波职业经理人开始加入这个草根出身的公司，持续用烧钱换用户的模式，完成扩张全品类以及自建仓配一体的物流这两大战略。

• 转型事件：京东从2007年开始，销售产品从3C产品，陆续扩张百货和图书品类，在2009年干掉体量一开始比自己大1.5倍的新蛋，接下来2010年，开始切入图书市场，奇袭当当网，这都可以作为互联网经典商战载入史册。

第三次转型

• 转型路径：从纯电商公司转型为互联网集团化公司

• 时间节点：2011年

• 转型背景：2010年底，中国互联网网民达到4.57亿人，手机用户3.03亿元。互联网各产业陆续进入爆发阶段，京东电商除了自营，第三方业务开始引入，同时开始多元化探索，不局限于零售业务，为金融，云计算等业务足够留下想象空间。管理方面，原采销体系组织架构进行了事业部制调整。

• 转型事件：2013年3月，京东启用新域名jd.com和joy狗，“商城”两个字也去掉了，2014年，接盘腾讯电商，加入腾讯阵营。2015年，在020方面，京东领投水果生鲜电商天天果园，接着又43亿入股永辉超市，好戏连连。