南方电网对标管理

K供电局成立于1972年，系中国南方电网企业。至2007年底，企业资产总额达到20亿元，局本部员工672人，网属各县局（独立核算企业）正式员工2339人、农电工1579人。供电范围达3万余平方千米，东西、南北直线距离将近400千米。
作为国家垄断型企业，在管理上，K供电局具有国有体制的常见特点，重平衡、重团结、重人情，所以，虽然已经实行了四年的绩效管理，但是，绩效文化并没有真正形成，绩效管理的效果并不理想，企业上下对改变现有的绩效管理模式，具有普遍共识。

二、问题诊断
理实项目组经过诊断调研，发现K供电局在绩效管理上存在以下主要问题：
绩效管理理念
1．停留在"绩效考核"层面，还没有完全理解"绩效管理"；
2．有"分层分类考核"的思想，但是没有将其思想实质完全吃透；
3．不清楚"绩效管理是自己和岗位要求相比"的理念，而去强化"人与人"的比较；
4．对于绩效管理的前提-责任，理解不透彻，也没能界定到位。
绩效管理方式
1．过于复杂；
2．关键环节缺乏监督；
3．绩效管理缺乏沟通，很多员工不知情。
绩效结果应用
1．奖金挂钩方式不合理，激励力度不够大；
2．绩效考核结果没有作为主要依据进行综合应用；
3．强制分布不合理。
绩效管理指标
1．量化指标少，定性指标多；
2．指标权重分布不合理；
3．指标分解不到位；
4．量化标准差异较大。

三、解决方案
K供电局的绩效管理有两个要害问题：一是中基层管理者"愿不愿意"承担绩效管理责任的问题；二是中基层管理者"能不能"承担绩效管理责任的问题。两个问题解决了，绩效管理就成功了。
要解决第一个问题，就是要从机制上避免国有体制的弊端，为此，必须给中基层管理者足够的权力和动力，即实行业绩责任承包制，企业对以部门负责人为首的整个部门实行绩效考核，部门负责人有权制定部门内员工的绩效评价标准并实施考核和兑现奖金，部门奖金的结余部分归部门所有，而不像以往那样结余部分归企业所有。
要解决第二个问题，就是要提取量化程度很高的绩效指标并使中基层管理者学会指标提取，为此，我们从三个维度对绩效指标进行了提取和分解，理出了多个归口管理部门，并对班组层面的绩效管理方式进行了创新，最终实现，最知情的主体对最合适的对象进行评价，而且是量化程度很高的评价，避免了不实情况的发生。
总结起来，理实将K供电局的绩效管理模式称之为"四三二"的绩效模式，即四个层次，分层实行业绩承包；三个指标维度线（安全生产线、经营线和管理线），实行专业线绩效管理；两个类别，即业务部门和职能部门，分不同周期进行绩效考评。
四、客户评价
"四三二"是一种突破力度很大的绩效管理模式，得到了K供电局各个层面员工的高度认同，他们认为这种模式切中了企业的要害，势必会给员工的行为和企业的管理带来可喜的新变化。