华为考察，都学习华为什么

“华为”这个词不仅在中国，在全世界恐怕也亦是如雷贯耳，尤其最近中美贸易战，更是把华为抛到风口浪尖。面对美国将华为列入实体制裁名单，意味着所有美国企业不准与华为贸易往来，打击不可谓不巨大。华为海思总裁何庭波5月17日凌晨发出一封信：多年备胎一夜转“正”，今后要科技自立！



我们在敬佩华为海思底气的同时，回头看看，华为的手机，华为的通讯产品等，都是有底气的。华为近十年在通信行业连续超过朗讯、摩托罗拉、思科（电信设备部分）、爱立信等（表1），站在了全球第一的位置上。国内一时间向华为看起、向华为学习的浪潮席卷整个大江南北，每天慕名前往深圳华为总部者络绎不绝。

表1  1987-2017年华为公司经营业绩成长轨迹
年代	销售  亿元	员工  人数	备注
1987年		2	创立
1992年	1	200
1995年	15	1200
2000年	213	16000
2005年	482	30000
2006年	664	62000	超越摩托罗拉、NEC、思科 通信设备行业全球第五
2007年	938	83000	超越北电 通信设备行业全球第四
2010年	1580	110000	超越阿朗、诺西 通信设备行业全球第二
2013年	2390	150000	超越爱立信 通信设备行业全球第一
2016年	5216	170000
2017年	6036	180000	全球最具价值品牌第70名 中国唯一进榜

诸多企业都把华为作为学习的标杆，有的企业甚至提出要成为某某领域的华为。学习华为没有错，但以为学习华为的当下，不如先好好理解华为的过去，学习华为，不是学习其当下各种靓丽的结果，而是学过程，学习其成长路径，学习其背后看不见的东西。


好企业结果都一个样：无非是高利润、低负债，有核心技术、市场地位高等，过程却是不一而足，但决定结果的是过程。如同另一家基业长青的丰田公司所信奉：正确的流程方能产生优异成果，即过程、行为决定结果。


学习华为应该学习它的三个方面，一是坚持科学套路管理企业，二是坚持以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗的经营理念，三是以上两条，从上至下须长期坚持。

• 1/3  坚持科学套路管理企业

---

1997年以来，华为发展迅速，各项成绩虽然喜人，但任正非清醒地意识到，这点业绩都是靠员工白加黑、5加2牺牲大量个人休息时间苦干出来的，是在别人喝咖啡的时间干出来的，当时华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务……,全都是外行，虽然企业上下一腔热血，但掩盖不了它幼稚的本质。


任正非显然看到了内部粗犷的发展模式：产品线越来越多，研发效率、产品质量和响应速度问题很多，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。


华为曾经耗费5亿元对全网100万块程控交换机板卡进行整改，光传输和VPN系统因研发疏忽，客户大面积退货造成十几亿元的损失，大量服务人员在外，利润都交给了航空公司和酒店。


任正非意识到技术、产品、人才不是企业的核心竞争力，只是核心技能，企业核心竞争力是管理。企业发展到今天这个规模，必须借助科学的管理体系，从强人治理转变到制度治理。


1997年12月，任正非一行赴美国访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司，受益匪浅，访问团队把自己关在硅谷的一家小旅馆内，三天没有出门，认真消化访问笔记，回到国内伊始，一篇《我们向美国人民学习什么》立即引起内部大讨论，向先进企业学习成为当时任正非意欲统一的思想方向。



要学就学最好的、最正宗的，1996年，华为邀请人民大学6位教授编制《华为基本法》，开展企业文化建设；


1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革；1998年开始，华为花1亿美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、集成产品开发变革（IPD），随后又开展集成供应链体系设计（ISC）；


2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计，2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革，2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM），还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系；


生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的……


近10年内，华为光花在管理变革上的费用就有300亿人民币之巨，仅支付给IBM的咨询费就高达十数亿美金，1998年1亿美金相当于华为2年的利润总额。华为从来没有设定一项变革计划花多少钱，钱随事走，目的高于付出。


以IPD、ISC为核心的六大管理变革，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。


正确的路径必然导致正确的结果：IPD实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%;


ISC实施以后，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%，等等。


从此，华为管理发生了脱胎换骨的变化，管理体系的成功变革为后面华为快速健康的发展，成为中国第一家世界级企业起到了极大的主导作用。科学管理就是正确地去做事，追求的是效率优先，这是一个企业管理的中等层次---理性而治，最低层次则是---感觉而治。

• 2/3  坚持以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗的经营理念

---

经营理念属于哲学管理范畴，要求企业去做正确的事，追求的是大道至简，静水潜流顺便带来滚滚效益，这是企业经营最高层次---无为而治。


一个企业在实际经营过程中会遇到很多各式各样的问题：产品技术含量不高，产品质量不稳定，产品开发周期过长，产品毛利率较低，客户投诉较多，产线开开停停，员工责任心不强，库存周转率偏低，应收账款居高，供应商交期跟不上，部门墙过高过厚等等。


出现这些问题，管理者尤其一把手，要好好思考分析，善于透过现象看本质，一般原因不外乎两点，一是缺乏科学管理流程，如上文第一条，二是有科学流程，但没有真心、长久贯彻执行，员工的思想出了状况。华为任正非是哲学管理高手，他不停地学习，不停地请教，不停地思考，不停地总结，在他的带领下逐步形成华为上下18万人共同信奉的经营理念。


1、以客户为中心，是一个企业存在的基本生存理念


企业以什么为中心都有可能错，就是以客户为中心绝对错不了，这是人类商业几千年来沉沉浮浮得出的真理。


有的企业以技术为中心，一味追求产品技术的高精尖，忽视产品成本，客户接受不了，又有什么用，摩托罗拉的“铱星计划”失败就是例证，任正非说过，产品领先半步是先驱，领先三步是先烈。有的企业以员工为中心，就是现在很流行的“以人为本”。


以人为本，是有前提的，员工必须有信仰、有信用、相互之间信任，没有这三个前提，企业经营只能由好变差，由差变更差，朱之不存毛将焉附？以人为本只能停留在口号上，变成一个温柔的陷阱。以人为本是对那些富有责任感、创造高绩效的人才的重视，它是结果，不是前提。以人为本即使有，那也是排在以客户为本之后的。


日本企业以员工为本，搞员工终身雇佣制，企业普遍缺乏活力，缺乏创新，索尼、松下、夏普的衰落就是例证。还有的企业以股东为本，追逐短期利益，戴上资本的枷锁跳舞，热衷搞资本运作，最后被资本运作的满地找牙，这些欧美企业偏多。


而华为坚决坚持客户第一，以客户为本，把客户需求作为华为一切工作的原动力。任正非反复讲：最关爱华为的是客户，政府要收税，员工要工资，供应商要货款，唯一给我们钱的只有客户，我们没有一点理由不爱客户。企业倒闭不外乎两个原因，一是远离客户，二是远离员工，往往第一种占绝大多数。


2、以奋斗者为本，体现一个企业分配机制的价值观


要满足以客户为中心，使客户满意，就必须要有一批能够为客户提供满意服务的人，否则就是一句空话。客户如何满意，就是你提供的产品或方案要质量好（Q）、成本低（C）、周期短（D）、服务好（S）。


企业要死基本就死在这四点上，很显然，任何一个企业都不想死，肯定实在做不到才死的。所以要做到这四点还是很不容易的，必须要有一批能钻研、肯付出、愿奉献的奋斗者才行，任正非说过，小资有小资的薪酬，奋斗者有奋斗者的薪酬和地位。


福特汽车创始人亨利•福特对此曾说过：如果你想永远做个雇员，那么下班的铃声响了，你可以暂时忘掉手中的工作；如果你想继续前进，去开创一番事业，那么铃声仅仅是你开始思考的信号。我想这也许是对小资和奋斗者最好的诠释。


华为初创时期，就是这样做的，每天工作16个小时。有一位美国企业家问华为领导，你们公司怎么在30年间做到了世界领先的，他答道：“不，我们是60多年，因为我们每天是2x8小时在工作……，每天工作8小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……。


所以华为有垫子文化，华为有狼性文化，华为有在上甘岭上选拔干部的文化，华为薪酬不唯学历、职称、工龄和年龄，所以才有新学生进入华为一周之后的学历失效，社会成熟人才一周后的职称失效，华为认为这些都是惰性因素，是历史，不具有激励性。


华为强调各尽所能、按劳分配、多劳多得，末尾淘汰。华为奋斗者的高薪酬在国际上也是赫赫有名的，它能够从创立初期的“七国八制”和后来的“巨大中华”中杀出一条血路，本身就是一部奋斗者的奋斗史。


3、长期坚持艰苦奋斗，是企业实现基业长青的精神保证


近十年，华为发展迅速，可谓每年上一个台阶，至今已经走到通信设备制造行业第一的位置上，难免有些人飘飘然。越是这时候，任正非越清醒，因为他看到太多的一夜之间由盛转衰的企业，眼看他起高楼，眼看他楼塌了，其中不乏著名世界级企业。


国内，改革开放30多年，上个世纪90年代上过胡润财富榜的企业90%已经死掉，秦池、巨人、科龙、三九、德隆等，通信行业“巨大中华”目前只剩下“中华”，这个“中”最近也被美国“断芯”搞得休克、停产。


国际上，盛极一时的王安电脑公司死在接班人上，美国第一车企通用汽车2009年申请破产保护，通信行业的摩托罗拉、诺基亚也是偃旗息鼓，索尼、夏普萎缩的萎缩、被并购的并购……。


任正非在不同时期常常发出“狼来了”的振聋警语：下一个倒下的会不会是华为、华为的冬天……，欧美发达国家已经发展了几百年，我们刚刚从温饱问题走出来，没有喝咖啡的时间，注定我们这一代是艰苦创业的一代，是披荆斩棘、披星戴月追赶的一代。认为华为的危机、萎缩以及破产是一定会到来的，因为这是事物发展的客观规律。


纵横上下五千年，中国历史上活过300年的朝代只有2个，秦始皇盛极一时，在世时国家气吞山河，传到秦二世不久就被两个农民工干掉了，两代合计只有区区18年的光景。美国世界500强企业的平均寿命为30-40年，地球也有寿命……，我们唯一做的只能延缓它的寿命，不使它死的那么快。这里的艰苦奋斗指的是精神上的，不是让他们做苦行僧。

• 3/3  华为从上至下长期秉持“削足适履”意志般地坚持第1条、第2条
  

  ---

  
   

这一点中国企业老总能有几人做到？推进一项管理变革，成功不一定是一把手的功劳，但不成功，不能长久一贯坚持，责任一定是在一把手身上。


1987年到1997年华为的成功属于任正非个人的成功，个人魅力领导；


1997年到2011年，华为的成功属于任正非（70%）与经营管理团队EMT（30%）的成功，科学管理领导；


2011年乃至以后，华为的成功将属于任正非（30%）与轮值CEO（70%）的成功，基业长青制度设计。


这么多年，任正非在华为起到了一个宗教领袖般的作用，如乔布斯之苹果，杰克•韦尔奇之GE等，实施文化治理，信念治企，上述每一条都有重大事件注解。 


1、任正非以身作则，带头践行华为文化理念


生活严要求, 任正非没有专车，没有专职司机，没有专用食堂，自己开私家车准时上下班，自己拖着行李往返机场，华为的手机自己出钱买，别说国有企业，私营老板能做到的人几何？


考核严要求，2012年，华为给员工发了去125.7亿元奖金（当年利润154亿元），但由于当年绩效没有完成预定目标，任正非以及其他12位董事会成员那年没有拿一分钱奖金，这就是表率。钱多，也是按规则来，手中握有再大权力也不能徇一点私。


思想严要求，2000年以来，IT市场一直萧条，2003年春节，任正非以及400多位高管带头申请降薪10%，支持公司过寒冬；2007年6687名员工大辞职，买断工龄重新上岗，其中就有任正非；同时不停自我稀释股份，不谋求个人利益。


勇于自我批判，任正非认为懂得自我批判是进步的利器。任正非1997年否定“华为特色”向国际化接轨，及时纠偏“内部创业”政策，内部有文责自负、原文照登的《管理优化》报，有尺度很大的员工谏言堂---心声社区等，高管层愿意接受内部监督等等，唯有惶者才能生存。华为提倡自我批判，但不提倡相互批评，防止度掌握不好，影响内部团结，自我批判轻一点重一点都无所谓。


2、强腕推进管理变革，不假手他人，亲自负责


学习一项先进管理体系，首先是企业一把手要换脑筋，然后坚决参与，这样才可能有学到一点东西的希望，否则一切免谈，这种例子在当今不胜枚举。


1995年，华为从美国Oracle和德国SAP公司引进的两套管理系统，经过若干次个性化修改，从而极具“华为特色”，上线运行没有达到预期效果。


吃一堑长一智，1998年从IBM引进IPD、ISC，任正非亲自挂帅，和其他高管深度参与、领导变革，不是坐而论道。明确要求，IPD、ISC体系切忌形成中国版、华为版，必须削足适履。


针对IBM顾问在培训时，好多员工趴在桌子上睡觉，迟到早退现象较多，任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗。


IPD、ISC推进5年间，共撤职了100多位中高级干部，包括后来推行的IFC、CRM、IT系统、人力资源系统等，30%员工主动或被动离职。


变革就像质量管理一样，没有一把手的重视，永远像是贴在墙上的标语口号，永远是“不锐意变革就是自我淘汰”的浅薄说教。一把手的价值观和管理哲学深刻地影响着企业内部文化基因的形成。


3、解决队伍活力问题，敢于动真格


任正非最担忧的就是队伍的惰怠，华为实行干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出，目的期望公司能够持续保持激活状态。坚持10%末尾淘汰制，尤其高级干部，改变“刑不上士大夫”，不称职的不出去，好的进不来。即使干部都好，也要淘汰10%，鲶鱼效应必须有。让有一线成功经验的人补充到管理岗位，强化前后方语言、行为和理念的融通。


华为有两件轰动全国的大事件，是对任正非这种理念的最好注解。


1996年1月，市场部集体大辞职，从市场部总裁到各个区域办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，从新竞聘上岗，那次包括市场部代总裁毛生江在内的30%干部被替换掉。


2007年11月，工龄超过8年的，包括任正非也一样，辞职再上岗，目的消除不固定劳动合同期限对企业活力的影响。为了使企业更有活力，不搞终身制，企业好，员工才好，只员工好，企业不好，员工的好就是无本之木。虽然涉及“N+1”补偿，华为因此多支付出十几亿也在所不惜，有什么比让组织团队思想上保持艰苦奋斗，手上不是捧着铁饭碗更为重要呢？


结果，6581名员工重新签约上岗， 38名员工退休，68名员工因个人和胜任力不足等原因离开公司。那次，任正非的工号由001工号变成10万多号，顺带消除不正常“工号文化”现象。


任总认为，认为让一个人呆在他不能成长和进步的环境里是对员工的不负责，是对员工的假慈悲、真摧残，GE公司有许多人从公司出去以后担任其他公司总裁、副总裁，树挪死，人挪活！


4、耐得住寂寞，不搞多元化


有的企业，手上稍微有点钱，就不知道自己是谁了。听一些所谓的专家一忽悠：鸡蛋不要放在一个篮子里。房地产来钱，也拿地搞房地产，金融时髦，也注册个金融公司，从事投融资，搞放贷推销，炒股票，买矿山……，怎样来钱快就搞啥，心思一旦活泛起来，哪能再静下心来搞实业，慢慢的，到最后连企业自己都不知道鸡蛋放在哪个篮子里了，弄得遍地都是小野鸡。


不是经营多元化不能搞，只是一般企业没有这个金刚钻，也没有何时收手的判力，影响主业就在所难免了，在这方面吃亏的企业很多。


美国三大车企败给丰田公司，其中一条主要因素就是多元化败给专一化。所以处在深圳这个中国高速发展的最前沿阵地，什么新奇特，什么新潮儿，什么股票房地产，哪一样不俯拾皆是，但任正非一心只做通信管道业务，不仅不碰那些玩意，连就在自己管道内流淌的信息服务内容业务也不碰，意在给合作伙伴留有空间，有所为有所不为。


多年的心无旁骛，这才造就了华为在通信设备行业的一骑绝尘。多元化是一个美丽的陷阱，一屋都扫不干净，何以能够扫天下？


华为现在在外人看来，简直完美无缺。孰知，华为光鲜的背后，实际上有诉不完的辛酸史。用华为董事长孙亚芳回复一位政府领导的话说，华为创业三十年概括四个字就是“欲哭无泪”！


初创时民营企业的困难，产品质量问题频出，思科的专利诉讼阻击，2000年IT网络泡沫破裂，2000年中国电信拟进行“南北分拆”，全年三大运营商几无新投资建设，美国等西方国家的市场封锁，等等，哪一样不是灭顶之灾，尤其今天更是。


华为只能断臂求生，2001年将华为电气公司卖给美国艾默生，2007年向3com公司出售H3C公司51%股权，损失十几亿接受客户退货……


实际上，任正非也不是什么都顺，他也是不停地学习，不停地自我否定，所以，才有了1997年华为发出向美国人民学习的号召。


从1998年开始，才有了华为一系列向世界顶尖企业和咨询机构学习活动的展开，华为是真学，是削足适履的学，是血淋淋的学。


一个企业从大乱走向大治的时候，企业一把手起着决定性的作用，设想，在还没有学习和应用科学管理体系前的华为，1996年，如果离开任正非，会是一种什么景象。


不是强调唯英雄论，但也不能抹杀英雄的作用，尤其是乱治时期。


中国企业善于学习，也善于忘记，把学习他人作为一项运动，投机地选择学什么和不学什么，目光短视，不能像华为“削足适履”意志般老老实实地学一家。


很多企业从学大庆、学海尔、学西门子、学丰田、学ABB，学华为，一路学下来，学的很苦，但真正学到华为精髓的企业似乎不多，为什么？


学习华为，就要把华为的价值观研究透。学习不是简单地模仿，不是引用几句口号、标语，更不是引进一些管理技术、流程、方法，而是新的思维方式和价值观体系的确立。


优秀企业的核心竞争力偷不去、买不来、拆不开、拿不走，就像西门子、丰田公司敢于欢迎外部企业去现场学习、参观，而不怕我们偷师学艺。


学习一种新的管理体系，首先要对自己原来的体系要深刻自我批判，二是要认真弄清楚一种体系背后的东西，不能简单照抄模仿，三是不能强调自身的特殊性，放下身段学习，最后是持之以恒，不走形式搞运动。 

华为考察主题：