华为文化的危机意识是如何炼成的
2020-03-16 09:42:59   来源:   评论:0 点击:

文 蒋国强,历任华为海外地区市场总裁、华为子公司总经理来源:笔记侠(ID:Notesman),根据博石教育集团组织的博石·标杆微课分享整理大家好,今天我分享的主题是华为文化的危机意识是如何炼成的。主要从4
  • 文 / 蒋国强,历任华为海外地区市场总裁、华为子公司总经理
  • 来源:笔记侠(ID:Notesman),根据博石教育集团组织的博石·标杆微课分享整理
大家好,今天我分享的主题是“华为文化的危机意识是如何炼成的”。主要从4个方面进行分享:
第一,企业文化与创业界的核心理念;
第二,华为如何强化员工的危机意识;
第三,华为发展过程中如何化危为机;
第四,华为的危机管理对我们的启示。
01
企业文化与创业者的核心理念


华为公司于1987年正式成立,当时任总和五个伙伴一共集资2万块人民币,开启了创业之路。经过7年的发展,华为从一个默默无闻的小公司发展成为热门的企业。

 
当时,到华为参观的领导都说华为的发展非常快、华为的文化非常好,‍‍我们的员工‍‍也‍‍总把华为的文化挂在嘴上,‍‍那么究竟‍‍什么是华为文化呢?华为高速发展的原因究竟在哪里?
 
1.‍‍华为的外显文化和价值标准规范体系
 
文化究竟是什么呢?‍‍抽象的解释是,文化是人或者组织在交付的过程中,‍‍形成的价值标准或者规范体系。
 
从理论上来说,一个公司文化模型类似于一种洋葱模式,‍‍外界看到的都是文化的外显部分,里面则是‍‍价值标准和规范的体系。
 
如今,随着华为做大做强,世界各地都传递着华为的一些基本文化符号,如“胜者举杯相庆,败者拼死相救”“不让雷锋吃亏,不让焦裕禄穿破袜子”“烧不死的鸟是凤凰,从泥坑中爬起来的是圣人”“力出一孔,利出一孔”等。
 
这些广为流传的文化符号形象地构建了外界眼中的华为文化形象。但实际上,华为内部存在着更规范的价值标准。
 
从1994年年底,华为就开始思考‍‍总结华为发展的根本原因,‍‍到了1995年,‍‍任正非已经不满足于只总结发展原因,‍‍他开始思考‍‍华为公司发展的‍‍价值标准‍‍和‍‍规范体系究竟是什么?‍‍
 
于是,公司请人大教授彭剑锋、包政、吴春波等开始起草华为公司基本法,到1996年年底,‍‍华为基本法第一稿就出来了,一年多后,‍‍基本法正式定稿‍。
 
在1998年的3月28日,‍‍任总专门就基本法‍‍发表了一篇非常详实的讲话,题目是《要从必然‍‍王国走向自由王国》,对华为基本法进行了深刻的阐述。
 
‍‍必然王国的意思是我们对自然规律、客观规律还没有完全的认识,因此很难驾驭和控制‍‍这些规律,‍‍主观上还会受客观规律的制约。自由王国是已经制定了一定的规则,‍‍我们按照这个规则去引导制约主观行为,‍‍使之按照我们所期望的逻辑来运作,也就是说我们要掌握一套‍‍标准和规范的体系。


《华为基本法》清晰地阐释了华为的规范体系。让我们来看一下:


华为基本法第一条:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。


为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。



华为基本法第二十五条:华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

我们要建立完善的服务网络,向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在,就是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨,以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
 


从这两条基本法的摘录来看,《华为基本法》‍‍不仅是华为人的行动准则,还是华为崇尚的价值标准的浓缩。



那么华为的价值标准究竟是什么?在2003年,《华为人报》‍‍发表的一篇文章里非常清晰地阐释了:‍‍华为的价值标准就是为客户服务,‍‍为客户服务是华为存在的唯一理由。
 
2.‍‍华为明天就会垮掉
 
文化的内核是基本假设,任正非的基本假设(也是他每天都在提的)是:“‍‍华为明天就会垮掉。”
 
‍‍在一次国际咨询会上,‍‍华为公司的英国顾问期望任总能谈一谈未来10年或者20年的远景,当时任总说了两个字:“坟墓”,这就是任总对华为未来的假设。
 
曾经,他的顾问田涛写了一本书,原名叫《‍‍卓越与孤独》,‍‍意思是华为是非常了不起的一家企业,‍‍但是‍‍它‍‍站在高处非常的孤独。但是任正非了解后说:“华为称不上卓越,‍‍我们天天想的就是如何避免死亡。”所以这本书后来就换了一个名字——《‍‍下一个倒下的会不会是华为?》
 
任总曾说:“假定是人类最伟大的思维方式”,‍‍实际上这句话说的是他自己。之所以有这样的假定,和他的成长经历密切相关的。

在2001年,任总专门写了一篇文章《我的父亲母亲》,文中描写了他的童年生活:


“我们兄妹七个,加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活,毫无其他来源。本来生活就十分困难,儿女一天天在长大,衣服一天天在变短,而且都要读书,开支很大,每个学期每人交2-3元的学费,到交费时,妈妈每次都发愁……
 
我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人欲望的配给制,保证人人都能活下来。不是这样,总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。”


3.企业发展就是走向死亡的过程
 
人大教授黄卫伟曾经给任总‍‍发了一个资料——‍‍热力学第二定律,这个定律说:自然社会任何时候都是‍‍由高温自动向低温转移,‍‍在一个封闭系统当中,‍‍最终都会达到热平衡,‍‍温差消失,‍‍再也不能做功(物理学术语)了,‍‍这个过程就是熵增的过程,最后的状态就是熵死。
 
任总发现,自然科学与社会科学实际上有着同样的规律,‍‍对于企业而言,‍‍企业发展的自然法则也就是由低到高,‍‍逐步走向混乱,并最后失去发展的动力,于是,他将“熵”的概念引入在企业管理过程中。
 
但是,关于“熵”在企业管理中具体代表什么,能帮助企业做什么,任总还不确定,‍‍所以他安排顾问田涛,‍‍花一年的时间专门研究企业的兴亡。
 
田涛‍‍经过一年的努力,把他的研究成果在公司内进行分享:

“作为一个组织,‍‍都有与生俱来的阴面和阳面。阴面是阻止‍‍企业发展的要素,阳面是能够促进企业发展的要素。企业中的正负能量都是存在持续的相互的较量,最后就是看谁能战胜谁了。‍‍
 
对于企业来说,不可避免的阴面有三个方面:‍‍腐败、山头、疲劳战(随着企业的发展,慢慢就会平庸,‍‍慢慢就会懈怠)。
 
企业发展一定有这三个方面‍‍在影响着企业,在拖企业的后腿,‍‍所以对于一个企业来说它的衰变‍‍是一个永恒的主题,最终走向死亡是不可逆的。”


我们知道中国企业平均的寿命是三年时间,‍‍所以企业的兴亡对于一个企业来说非常的重要。企业‍‍最终的命运一定是死亡,‍‍那么华为能干什么?‍‍我们想做的就是活下去,‍‍所以任正非提出:‍‍我们最低的纲领是活下去,‍‍我们的最高纲领仍然是活下去。
 
企业家的理念非常重要,关键是怎么样活的更久,怎么样活得更健康。
 
2000年,‍‍华为公司开始绩效管理改革时,任总说:


“活下去是企业的‍‍硬道理,‍‍一个人再没有本事,也可以活到60岁,‍‍但企业如果没有能力,‍‍6天都活不下去。企业每时每刻都面临着外部‍‍变化莫测的环境、激烈的市场竞争,以及内部复杂的人际关系,‍‍所以企业要长期思考和研究的问题‍‍就是如何活下去,‍‍因此要积极寻找活下去的理由‍‍和活下去的价值。”
02
华为,如何强化员工的危机意识?


1.让员工感知到危机

 
让员工感受到‍‍狼来了,‍‍让员工体验到‍‍悬在头顶上的达摩克利斯剑,‍‍我们要让员工融入到有序的折腾中,‍‍同时要让员工参与到强身健体,‍‍当然,还要让员工看到未来的希望。
 
‍‍任正非在向‍‍中国电信、‍‍中国网通‍‍宣讲华为基本法的过程中,‍‍整理了一篇文章叫《华为的红旗,‍‍到底能打多久?》,在这篇文章当中,任正非说:


“我们不忌讳说‍‍公司处于不利的因素,‍‍我们公开公司当前存在的问题,是让员工习惯‍‍受到这种压力,‍‍激发员工拼命努力的热情。‍‍很多的企业都把问题藏起来,而华为主动的公布。公司现在最严重的问题就是管理落后,‍‍比技术落后‍‍的差距还要大,‍‍华为公司‍‍一无所有,只有靠知识技术,靠管理等。”


华为基本法第六十条:我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。
 
 
 
太平意识必须长期受到打击,否则公司就可能迈向没落。‍‍任正非还说:“‍‍10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”

‍‍正是任正非的危机意识,‍‍让华为走到了今天‍。但是‍‍危机意识仅仅体现在老板或者高层,‍‍有用吗?‍‍我们需要把它传递到每一个人。
 
‍‍历史总是优胜劣汰的,‍‍我们必须力争‍‍晚一些被淘汰,‍‍但我们永远左右不了历史,“‍‍千古盛亡多少事,‍‍不废江河万古流”,多少公司在繁荣鼎盛的时候轰然倒下。‍‍在通讯领域,摩托罗拉、‍‍上海贝尔、阿尔卡特、‍‍西门子等‍‍都是在鼎盛时轰然倒下,‍‍鲜花的背后可能就是墓志铭了。
 
‍‍所以我们要广泛‍‍展开对危机的讨论,比如,讨论华为有什么危机?你的部门有什么危机?‍‍你的业务流程,你们的科室有什么危机呢?这就是‍‍把危机传递到每一个员工。
 
从1995年开始,‍‍华为的发展一直很顺利,19‍‍95年14亿,1996年26个亿,1997年41个亿,1998年89个亿,‍‍1999年180个亿,‍2000年220个亿,‍‍每年的营收都在往上增长。‍‍正是在这样的背景下,‍‍老板发表了一篇讲话《‍‍华为的冬天》。
 
“我们公司从上到下还没有真正意识到危机,当危机来临的时候,我们可能就措手不及了。现在是春天了,冬天已经不远了。我同你们在座的所有人一样,一旦华为破产,我们都将一无所有。”
 
2.干部的末位淘汰制
 
我们光让员工感受到危机是不够的,一定要让员工体验到。
 
1995年,‍‍华为业务发展相当不错,但是我们发现了一个问题——我们的业务在农村发展的很好,但是在西北的一个城市的项目过程中全军覆没,‍‍所以让任正非感知到问题的存在,‍‍也就是说华为只习惯于在农村打仗。
 
因此,1995年任总提出了二次创业的构想,为了‍‍实现二次创业的目标,他提出了4个“大”——大市场、‍‍大科研、大系统、大结构,‍‍最根本的诉求是实现从农村到城市的转变。
 
‍‍1995年年底,‍‍策划了一个非常重要,也非常有影响的事件——市场部集体大辞职。‍‍老板希望通过这次事件实现从市场销售向市场营销的转变,‍‍我们的游击队作战向职业化正规军转型。
 
‍‍1996年的1月开启了‍‍华为公司的干部淘汰制,而且从原来的没有规定变成了死规定,该规则要求10%的干部末位淘汰。
 
没有淘汰就没有活力,所以华为公司的干部培养机制就是选拔加上淘汰制,不断地选拔,也‍‍不断地淘汰,‍‍激发组织的活力。
 
3.活力曲线
 
一个‍‍18万人的企业‍‍怎么管?‍‍‍‍任总最重要的理念就是抓好两头,这是‍‍来自于通用的活力曲线——‍‍不管多少人,‍‍一定要抓好做得最好的10%和做得最差的5%,‍‍这样企业就有活力了



我们要让那些做得最好的员工有更多的成长机会,做得最差的就淘汰掉。让每一个员工‍‍体验到头上有一柄剑,‍‍如果没有这柄剑大家都安逸了,企业最后就‍‍面临着死亡。
 
4.有序的折腾
 
任正非说我们要治中求乱,‍‍乱中求治,实际上也是有序的折腾。
 
‍‍比如,现在中高层干部做销售业务做得非常好,那么就改行做服务,‍‍服务做得非常好就去管人力资源。如此不断的循环,对个人来说,就不断面临着新的压力和挑战。
 
5.强身健体
 
‍‍光有序折腾还不够,‍‍在这个过程中最重要的是强身健体。‍‍任正非说,“企业‍‍能否活下去,‍‍并不是取决于别人,而是‍‍取决于自己;‍‍也不是因为别人不让你活,‍‍而是自己没法活‍‍。”因此,‍‍企业活下去的基础是不断提升核心竞争力,这样企业才能发展壮大。
 
那么,企业如何强身健体,实际上就是尽一切努力‍‍提升企业核心竞争力。
 
6.让员工看到未来
 
华为公司‍‍天天讲‍‍危机来了,风险来了,‍‍这还不够,‍‍我们必须让员工看得到未来美好的前程。‍‍
 
在1993年,‍‍任正非‍‍就跟福建的客户谈‍‍华为公司‍‍要8分天下,‍‍到了1995年,‍‍他已经不满足于8分天下了,“我们要成为世界级的通讯设备公司,‍‍达到三分天下有其一的目标”。‍‍
 
任正非说这句话时,‍‍很多人都不相信,而现在真的实现了,20‍‍06年华为公司成为行业的老三,20‍‍09年‍‍华为成为了行业的老二,‍‍2013年‍‍华为成为行业的老大。
 
‍‍现在,距离我们成为行业老大过去了6年,‍‍在2019年我们又提出了新的诉求,‍‍过去我们仅仅是为了挣点小钱,‍‍现在‍‍我们是为了战胜美国。‍‍这就是我们的愿景,‍‍也是我们的希望。
 
总结一下,强化员工的危机意识,一边让员工认识到你的不断折腾,‍‍不断告诉他狼来了,‍‍另一边要给员工希望,给员工美好的愿景‍‍。
03
华为发展过程中,如何‍‍化危为机?


华为的发展历程中,‍‍遇到过诸多突发事件,从供应商的断货、思科知识产权的诉讼,到美国的断供,华为从不缺少挑战。‍‍
 
1.‍‍危与机的并存
 
在‍‍1962年,美国经历了一场非常严重的危机——古巴导弹危机和‍‍俄罗斯的核战,在这样一种‍‍大的危机面前,当时的美国总统尼克松找到中国的一个大学者问到:‍‍听说,中文里对危机有不同的理解,‍‍能不能介绍一下?
 
大学者说到:中文里的危机有两个解释,‍‍危是危险的意思,机是机遇的意思,‍‍危险中‍‍包含着机遇,机遇中蕴含着危险。
 
‍‍意识到这一点,实际上对企业的发展‍‍非常重要。
 
① 供应商的断货
 
90年左右,为华为供货的企业被‍‍另外的企业收购了,‍‍开始不给华为公司供货了。在这样的情况下,任正非做出了‍‍自我研发的决策。于是,我们开始自己组装,‍‍做了第1代产品,‍‍到了第2年,我们就开发了自有知识产权的用户交换机,产品型号BH03。
 
‍‍所以是断货,让华为走上了自我研发之路,‍‍到了93年‍‍,在郑宝用带领下,华为开发了第一代面向邮电系统的数字程控交换机,产品名称CC08,这也决定了华为公司的发展道路从农村逐步走向城市。
 
② 思科的知识产权诉讼
 
1994年年底,‍‍华为首次参加在北京举办的国际通讯展,‍‍第2年‍‍华为‍‍就开始了海外拓展之路。‍‍到了2000年,华为在海外的业务已经取得了一定的突破。‍‍到了2003年,‍‍已经开始对思科形成了一定的威胁。
 
2003年元旦后,‍‍思科在美国发起了对华为的知识产权诉讼,这对华为是一个巨大的打击。但是,‍‍2004年中,这场官司被华为成功化解。
 
‍‍商场如战场,‍‍谁能够帮助你呢?
 
任正非在部队的时候是学毛选的标兵,毛主席说‍‍敌人的敌人‍‍就是朋友,当华为面对思科的诉讼时,我们的第一反应‍‍就是,‍‍思科的敌人是谁?‍‍最后,我们成功跟思科的最大的竞争对手,‍——3Com走到了一起。‍‍

历时一年半,‍‍这场官司自然的就被华为化解了。
 
‍‍思科的总裁钱伯斯说:我要去看一下,‍‍华为凭什么跟我思科握手言和?‍‍当年的思科是业界的巨无霸,‍‍华为公司还非常的弱小。但是钱伯斯离开华为前的最后一句话是:华为是最强硬的竞争对手,我非常尊敬华为。
 
当然这是其中的一场官司,很多的企业认为这场官司打了就结束了,‍‍但是在华为没有结束,‍‍因为,思科对你发起了知识产权的诉讼,但它不会是最后一个,将来还会有更多的公司会‍起诉你。
 
‍‍正因为考虑到这个问题,我们做了两件非常重要的事情,首先主动的跟西方公司沟通知识产权,‍‍主动的交钱,‍‍同时‍‍加大研发投入,‍‍2018年‍‍华为公司‍‍研发投入达到1000亿人民币,现在在知识产权方面,华为公司是中国第一,全球第一。
 
‍‍很多的企业‍‍都想获得高新技术的资格,想通过这个完成领导交办的任务,或者‍‍为了方便资本运作,但‍‍实际上华为从来这么没有想过,‍‍华为投这么多钱‍‍只有两个目的:保证华为公司在全球畅通无阻和成为与西方公司交换的砝码。
 
全球畅通无阻还没有完全实现,因为美国就进不去,经过了多年的努力,‍‍好几任的总裁都在美国倒下。‍‍所以知识产权是为了提升核心竞争力,而不是为了50万、100万。
 
③ 法国的阿尔斯通带来的启示
 
‍‍这家外国的企业深深地影响了华为公司。
 
阿尔斯通是世界500强,在‍‍全球涉足的领域非常广,包括能源、配电、运输等,但是自2000年开始‍‍,这家企业连续做了三个‍‍决策错误,‍‍导致它的现金流出现短缺。
 
在这样一个背景下,阿尔斯通决定把自己的能源业务卖掉,当时有两家公司具备购买能力,‍‍最早接触的是美国的通用电气,后来德国的西门子也介入进来,‍‍但是随着时间的推移,‍‍德国的西门子越来越占优势。
 
这时,‍‍美国政府突然出手,开始展开对法国阿尔斯通的调查,‍‍到了2014年判决结果终于出来了——‍‍阿尔斯通认罪。
 
‍‍这件事对华为的启示是什么?华为公司2006年成为行业老三,‍‍2009年成为行业的老二,‍‍2013年成为行业的老大,‍‍原来在通讯世界有若干的大企业可以跟华为抗衡,‍‍但是,‍‍到了2013年这些企业已经不足以与华为抗衡了。
 
‍‍这时,任正非的压力非常大,‍‍当国外的企业不足以抗衡中国企业的时候,外国的‍‍政府会做什么呢?‍‍阿尔斯通事件就是一个非常重要的‍‍案例。
 
2.容灾与补洞
 
‍‍2011年,‍‍任正非就认识到这个问题‍:华为即将成为行业的老大,‍‍在这样的背景下,我们如何能够更长远的生存下去?
 
那一年,有一部非常火的灾难电影《2012》,任正非也看了,他想:‍‍“当华为公司的灾难来临,‍‍谁能拯救你呢?”。于是,华为开始建造自己的诺亚方舟——2012实验室。
 
‍‍2012实验室规模非常大,从此,华为公司开启了‍‍两个非常重要的路——把研究和开发分离,‍‍研究是花钱把不知道的变成知道的,‍‍开发是想办法‍‍把知识变成钱,既然不一样,我们从组织上就要进行隔离。
 
2012实验室就是华为公司打造面向未来的诺亚方舟,‍‍公司要创新,创新得有目标,‍‍华为要活下去。
 
2012年,‍任正非跟2012实验室的干部专家进行座谈时,‍‍有人就提出来了:现在的手机操作系统已经三分天下了,我们华为公司哪有机会再进入操作系统这个领域呢?‍‍
 
任正非说:“‍‍正常情况下,我们是没有必要这样做的,进去这个市场也非常难,‍‍但是,‍‍一旦哪一天安卓系统‍‍不让你使用了,‍‍或者让你使用,‍‍但是每一台手机‍‍收费100美金的时候,‍‍该怎么办呢?”
 
‍‍这件事情,‍‍真的像他预测的那样,2018年‍‍安卓就在欧洲开始收费了,‍‍这就是任正非的远见。
 
后来,我们的操作系统做出来后,‍‍有人又提出:‍‍我们现在做出来了,为什么不投入商用呢?‍‍任正非说:“现在还没有必要商用,安卓是免费的,我们为什么要用自己的东西呢?华为做的这些产品都是为了容灾,哪一天真正不行了,我们再投入商用。”
 
1991年华为就开始了‍‍芯片的开发之路,‍‍到了2004年,我们正式成立了华为海思,‍‍聚焦芯片的开发上面。
 
‍‍在芯片开发上重要的战略点也是容灾,对于一个企业来说,一定要想到你的战略控制点究竟是什么,如果没有战略控制点,‍‍你就会被别人死死地掐住脖子。
 
‍‍实际上,现在也是华为公司最困难的时候,‍‍2019年华为的心声社区专门评选的华为热词中有一个是——补洞。
 
‍‍任正非说:‍‍华为有4000多个洞,因为早年开发产品时,‍‍我们都没有想过‍‍美国不供货的时候究竟是什么样子。
 
所以,从2019年年初开始,‍‍摆在华为面前的一个重要任务就是‍‍补洞。
 
任正非在誓师大会上发表了一个讲话,他说:极端困难的外部条件,‍‍把我们‍‍逼向世界第一。敢战方有前途,‍‍善战才有胜利,面对困难要‍‍有心有惊雷而面不改色的定力。

到了下半年,华为‍‍运营商的补洞工作终于完成了,然后又对负责消费者业务的同事们‍‍说:“我曾经讲过钢铁是怎么炼成的,当前华为的状态就是在炼钢,过去我们是为了赚点小钱,现在是为了战胜美国。”
 
3.应对危机,要提前做好准备
 
2019年,华为公司一季度的业绩同比增长‍‍39%,‍‍上半年同比增长了23%,‍‍全年同比增长了18%,‍‍达到了8500亿。相对来看,‍‍哪一家企业能够承受这么巨大的打击吗?在美国‍‍动用国家的力量遏制华为发展的背景下,华为仍然能‍‍同比增长18%。
 
‍‍危与机是并存的,‍‍关键是‍‍如何准备能量,‍‍如何提升化危为机的能力。‍‍华为公司为了过冬,‍‍有‍‍不少的准备的过程和动作。


① 利刃向内
 
实际上,华为特别重视管理变革: 
1997年前后的一系列的变革,让华为从游击队‍‍变成了正规军; 
‍‍2005年前后又进行了一系列的变革,让华为从正规军变成了国际化部队; 
2009年华为成为行业老二后,又进行了一系列的变革,让华为从国际化走向了全球化。


② 忍痛割爱
 
‍‍2000年‍‍金融危机,IT行业的泡沫来临的时候,华为‍‍卖掉了华为电气,‍‍以7.5亿美元的价格卖给了美国的爱默生;
 
‍‍2003年,‍‍当美国的思科发起对华为的诉讼的时候,‍‍华为跟3Com成立了合资公司,就是位于杭州的华为3Com;
 
前段时间听到了一个新闻,华为打算把华为海洋卖掉了。尽管2019年已经扛过去了,‍‍2020年会是什么样的?无人知晓,华为要准备更多过冬的棉衣。
04
华为危机管理带来的启示


任何一家企业来,‍‍在任何发展时期,‍‍都有可能面临各种各样的风险‍,这些风险可能来自外部的环境和竞争对手,也可能来自企业内部,所以任何一家企业都要加强危机管理。
 
华为对危机的管理非常重视,这种管理对可以带来三方面的启示:
 
1.‍‍‍‍危与机并存,‍‍弯道可超车,‍‍萧条不是危机的唯一结果
 
每次危机都可能面临着新生,因为危机正是重新洗牌,‍‍构建竞争优势的最好时期。
 
华为在2000年‍‍的危机中实现了超越,危机对华为来说就是一次机会,‍‍因为这种危是全局的,‍‍不仅仅针对华为公司的,那时,大家都面临着一个特殊的困难时期,‍‍这个时期是实现超越的好机会。
 
2.光有思维是不够的,‍‍还要准备过冬的棉衣
 
在华为看来,这个棉衣就是不断地强化管理。任正非说过:“产品‍‍都会慢慢随着时代被淘汰,‍‍当年我在一线时负责销售的产品早已经‍‍不存在了,唯一能留下来的就是管理体系,‍‍管理体系它是有生命的,‍‍同时又是无生命的,所以我们说要不断的加强管理体系的建设。
 
管理体系建设的重中之重是‍‍组织能力的建设,‍‍建设组织能力意味着要把能力建立在组织上而不是只依靠个人。华为30年的发展,靠的就是不断提高组织的能力。
 
3.保持组织体系的持续优化,关键在‍观念
 
‍‍2017年,任正非前往加拿大‍‍访问4所大学时,发表了一篇非常重要的讲话,题目是《一杯咖啡吸收宇宙能量,‍‍一桶浆糊粘接世界智慧》。
 
‍‍一杯咖啡‍‍代表开放,就是要多与外界交流、学习。其实,华为的管理‍‍都是学来的,‍‍任正非说:华为公司像洋葱一样,一打开是欧洲的,再打开是美国的,再打开是日本的。
 
一桶浆糊是胶水,‍‍我们用这种胶水把18万人粘起来,变成一个团队,变成一个整体,同时,还要把我们的客户、供应商紧紧地粘在一起。
 
简单总结就是,华为的危机文化其实就是居安思危,以终为始,不断学习。长盛不衰的文化靠着兼容并包,集百家之长。一家伟大的企业也同样如此。

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