华为熵减是什么意思?


2019-12-09 09:10:57   来源:   点击:
华为熵减1 一切事物发展的自然倾向,都是从有序走向混乱无序,最终灭亡熵减,这个概念来源于物理学。能量就是有效能量加上无效能量构成的,有效能量可以做功,无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的
​华为熵减
华为熵减

1. 一切事物发展的自然倾向,都是从有序走向混乱无序,最终灭亡
熵减,这个概念来源于物理学。能量就是有效能量加上无效能量构成的,有效能量可以做功,无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的一种度量方式。
物理学有一个热力学第二定律,也叫熵增定律,说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说,无效的能量一直在增加,如果不增加有效能量,能量就无法做功,最终系统就会熵死,人、自然界都是如此。比如,一杯加满冰的水,如果什么都不做,冰很快就会融化变成常温水。人也是一样,整天吃喝不锻炼身体,要健康长寿也是奢求。
社会领域也是一样的道理。澳大利亚前总理陆克文写过一段话,他描述的应该就是熵:任何国家间关系的体系都会自然趋向混乱,任何国际秩序一旦建立,便会自然走向衰退和败落,最终回到无序状态。
回顾历史,国家间达成共识、建立秩序后,需要不断付出努力和投入,才能保持未来的存续,这个共同的努力和投入就是熵减。中国的历史在什么状态下循环呢?革命建立王朝,然后王朝熵增衰败,又革命,又建立王朝,循环往复。由于封建王朝自身没有熵减机制,只能革命来做熵减。欧洲历史上的熵减是什么? 我想到的是文艺复兴和工业革命。看英国,我印象最深的是《自由大宪章》,它对当时的王权、神权做了限制,促进了先进生产力的发展……这些都是熵减的某种形式。
企业从创立、不断成长,然后成熟,最后衰退,也是遵循这样的规律。很多大公司的倒下,并不是因为被对手击垮,而是由于自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等,使其在时代的风口失去了转向的能力。最坚固的堡垒都是从内部攻破的,这个内部的“罪魁祸首”,就是熵增。
任总是最早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。2011 年,任总会见科技部部长时就已经阐述过,企业发展的自然法则是熵由低到高,逐步失去发展动力。如果不做功,企业发展的趋势就是走向灭亡。人的天性就是要舒服,企业想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了。
在部门或在其他组织,有些什么样的熵增现象呢?胶片文化、流程烦冗、唯KPI(关键绩效指标)论,组织设计复杂化,部门墙越来越厚,组织和员工越来越难激励,员工使命感变弱,还有客户日子越来越不好过,客户满意度下降,找不到增长空间,等等,这些都是熵增。
2. 熵的解药:华为活力引擎模型
在华为,有一个活力引擎模型,这是任总和思想研究院的同事们经过多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵增的解药。
如何进行熵减、保持活力?
首先是开放,最重要的也是开放。为什么开放是基础?比如,玻璃瓶里的昆虫,如果把盖拧住,无论昆虫如何努力,都是飞不出去的。热力学第二定律也指出,封闭的状态下必然熵死。因此,活力引擎模型上面的入口吸收宇宙能量,下面的出口是扬弃糟粕。模型右边列的是企业和个人的自然走向,它们是熵增的,会让企业失去发展动力。模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构,是熵减的。我们持续进行的IPD、LTC(线索到回款),这些流程都是熵减,目的是通过内外部的力量积累势能,拓宽企业的作战空间或者生存空间。还有心声社区,也是开放思想的体现。
当然,最重要的是活力引擎的核心—以客户为中心。它是整个企业发展和管理的轴心。通用电气有一个“活力曲线”,通过竞争淘汰来激发人的极限能力,实质上也是熵减,只不过“活力曲线”是一个较微观、单一的系统,而华为的活力引擎是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。
熵增会伴随企业发展始终,像一些疾病一样无法根治。熵减就是激活组织和激活组织的人。华为如何熵减?就是逆向做功, 激发正能量,坚持核心价值观不能变。逆向做功的措施可以有两类,有些措施是激活组织的,有些是激活人的。
3. 激活组织:简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队
第一个措施是简化流程。我们发布了一个“1130 日落法”暂行规定,核心内容是“每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或每增加一个评审点,要减少两个评审点” 。这是我们在提醒自己,警惕管理过度、管理僵化、追求完美,而忘了管理的本质是为了商业成功。管理应该简单有效、加法和减法并行,这是我理解的第一个措施。
第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。面对未来的不确定性,企业得有战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流,需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延,那么如何抓住战略机会点?就是多路径、多梯次和饱和攻击。多路径是指朝着一个方向走多条路,而不是僵化只走一条路。多梯次可以防止组织性惰怠,做到团队梯次跟进。饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。而且我们把能力中心放到战略资源聚集地,通俗地讲,就是人才在哪儿,聚合人才的平台就在哪儿。支持同方向的外部科学家也是熵减,而且我们不占有成果,是把别人当作灯塔,既能照亮华为,也能照亮其他人。我们改变研发投资结构,提高了不确定性研究投入占比,拓宽“金钱买知识”这条路,都是熵减的措施。
第三个措施是自我批判。自我批判是一种纠偏机制,绝不能丢掉,我们要经常看到问题、面对挑战,然后主动变革自救。而且,变革要在日子好时进行,阻力最小,利益分配容易调整,变革容易成功。
第四个措施是战略预备队。战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升,扩大视野、增加见识,组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。以我自己为例,在公司工作24年,这是第一次报名当什么官。我这次主动申请参加战略预备队,最后公司批准我当平安城市场景分队副队长。对我个人来说,这就是熵减。
4. 激活组织的人:每个人在最佳时间,以最佳角色,做出最佳贡献
对激活人来说,探索的过程是非常痛苦的,因为具体到每一个个体,做熵减就意味着要打破舒适区,不断迎接新的挑战,直面自己的知识老化和能力衰退,甚至要放弃很多既得的利益,这比组织的熵减更为困难,因为它触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。我从四个方面,讲讲华为激活人的措施。
第一个激活人的措施,是激发人的精气神,激发正能量、责任感,去克服人性另一面。像硬币一样,人性有两面性,有自私的一面,也有充满同情心的一面;有惰怠的一面,也有勤劳的一面;有担心恐惧的一面,也有勇敢的一面。金一南将军讲过一个观点,人的血性是需要点燃和唤醒的。
任总也经常说,要对员工破格提拔,每年多少多少名,就是希望每个人在最佳的时间,以最佳的角色,做出最佳的贡献,然后公司给予相应的肯定和回报, 以此形成良性循环。我也听过,有人讨论研发将士出征是炮弹还是炮灰,研发将士把技术带到一线去,与现场掌控能力结合起来, 这肯定是炮弹,干不好才是炮灰!
激活人的第二个措施是吐故纳新。这个容易理解,金字塔塔尖那么小一点,能站几个人?把塔尖削平,平台大了,站的人更多,公司内外部的人都可以,领袖多几个,专家、管理者多站上来一批,这一定是件好事。另一个优势就是边界消失了,与外部能量交换也可以实现。
激活人的第三个措施,也是我们一贯坚持的,是用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造,这就是熵减。华为价值评价的标准不能够模糊化,必须要坚持以奋斗者为本,多劳多得。分配其实就是奖惩,你奖励什么,就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面,所以不可以以人为本,而是用价值评价和分配做驱动力。当然,也要用内劲和使命感来对抗熵增。
激活人的最后一个措施是公开职级。公开个人职级是最近心声社区的热帖。既然是公开的,等于是每个人把责任扛到了肩膀上示众。对每个人来说这是压力,也是动力。任总的一段话我特别喜欢,就是不要把精力、能量耗在埋怨上,没意义,而是应该向右看齐,看你前面的人,超过他。怎么超?还是凭责任贡献。公开职级带来的另一个好处就是,对AT (行政管理团队)管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己,职级是要公布出来的,不能拉帮结派、不能搞小团伙,从而减少熵增的现象。
结束语引用孟子的一段话:“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”希望大家一起努力,相互促进甚至是竞争,在这个好时代、英雄辈出的时代成为英雄。

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