阿里政委大揭秘：懂业务的HR

2005年，阿里开始实行政委制度。

 

当年，阿里面临非常重要的业务场景的挑战。当时非常重要的最大盈利产品“中国供应商（也就是今天外界所称的“中供铁军”或者“阿里铁军”）”的业务发展速度远远超过组织发展的速度。

 

这时，出现了两个特别的情况。

 

第一是干部不够用。

 

也就是管理人员的成长跟不上业务迭代的节奏。

 

一般情况下，员工变成管理者，大概需要2到3年的培养周期，才能让他对整个组织和业务有比较深入的了解。但是在业务飞速发展时期，可能才培养一年左右的员工就要提拔起来做管理者。

 

这类员工对于业务的理解是非常透彻的，但对人的理解，或者对组织如何保持可持续发展的理解，是远远不够的。

 

这类管理者在推动业务的时候，一定是以事为先。就是为了拿到业务，可以牺牲一些东西，比如人的感受，比如为短期的业务目标可以牺牲整个组织的成长。

 

对于一线的业务，短视才能聚焦，所以短视本身并没有错，但我们应该同时促进人员的成长、组织的可持续发展。对这一类管理者来说，既要抓业务，又要关注人的成长，是有难度的。

 

第二是员工不快乐，离职率很高。

 

业务发展好的城市或者分公司的组织，一定是以当下能够拿到业务结果为导向。这种做法短期看没有特别大的危害，业务好可以掩盖所有管理问题。

 

但是长期来看，无论任何业务，在成长期以后一定会遇到瓶颈期，甚至经历很激烈的竞争，如果没有强大的组织能力，业务的可持续发展将会面临挑战。一到瓶颈期，就会有大量员工离职，整个组织开始崩塌。这时候再来调整业务组织架构就会发现有心无力。

 

因此，如何让组织里有另外的视角能够看到整个业务的成长，能够从组织的发展角度来看业务，或者从业务的角度来看如何可持续的发展，如何通过培养人才，培养组织能力，使业务发展可持续，就变得尤为重要了。

 

当时阿里做出了重要的选择，决定建立政委制度。其实政委制度的内核和实质，或者它的缘起不是阿里的首创。

 

在今天绝大部分中型或者大型企业里，都有一个BUSINESS PARTNER（业务伙伴或者业务搭档）的岗位，也有一些企业叫做HRG。

 

和传统的HR相比，政委最大的差异是他是贴在业务一线跑的，需要非常了解业务组织和客户，也就意味着要从业务角度出发来看HR的六大模块任务。

 

当时马云用了非常有意思的隐喻告诉大家，制度的名字叫政委。

 

作为第一批政委，我们也不知道到底要干嘛。马老师就非常直接的告诉我们，回去看两部电视剧《历史的天空》和《亮剑》，看完以后就知道政委是做什么的。这两部电视剧里面，我们能看到非常鲜明的政委角色，是赵刚和东方闻音。

 

赵刚最初到部队的时候，李云龙觉得他是笔杆子、是书生，没有必要来过问业务。李云龙真正信任赵刚的时候，是在赵刚百米之外狙击掉日本鬼子的时候。

 

 

所以，要获得业务部门的信任，很核心的一点是要懂业务。

 

 

 

 

对于政委来讲，懂业务就变成了非常重要的核心任务。当时我们讲，政委在江湖上的地位是自己拼出来的。

 

要获得业务搭档的信任，要能够跟对方有互动、能合作、能推动整个组织的发展，靠的是对于业务或者业务逻辑的理解。

 

一、政委的角色

 

 

2005年，阿里有了政委四大角色的第一版。

 

第一个角色是业务部门的搭档。

 

首先跟业务部门的搭档，一定是跟人相关的内容。合作伙伴所有人员的选、用、育、留、升迁、降职，全都是政委必须要去跟业务部门协商解决的。

 

第二个角色是人力资源的开发者，或者叫人力资源的增值。

 

今天公司给你分配了人，一年以后，除了帮公司做出业绩之外，团队人员有没有获得成长？专业有没有成长？有没有培养出业务骨干和管理骨干？

 

要从业务上去看人员的成长。阿里有一句老话叫“借假修真”，对于做业务跟培养人这两件事情来说，做到业务的结果是假、人员成长是真。我们是借着业务拿到结果这件事来修炼人员和组织的成长。

 

第三个角色是公司与员工之间的同心结和桥梁。

 

这个背后是要打通人与人之间的关系。对于员工来说，他的上一级管理者，或者是上上级的管理者，其实在他心目中就代表了公司。

 

所以需要让一线员工知道，在大的环境之下，到底要做什么，做哪些事情才能奔着目标前进。

 

第四个角色是文化的倡导者、贯彻者和诠释者。

 

我们一致认为做文化是业务部门最核心的工作之一，而政委是搭建文化平台、建设文化舞台很重要的角色。

 

二、政委的职能

 

在运营中，我们会把这四个角色分为个体、团队、组织三个不同的层面来做。今天重点讲在个体和团队层面，通过这四大角色，怎么来落地实施。

 

1.个体层面

 

第一，提供员工关怀。

 

阿里在最早的B2B时期，全国有二十六、七个大区，绝大部分是以销售团队为主的团队。

 

分公司里的人员分三层，分别是区域经理、主管和员工。区域经理和主管大多时候将注意力放在业务层面，对于人员的成长和关怀参差不齐。

 

还有一个情况，当时阿里几乎所有的中国供应商直销团队都是异地招聘过来的。

 

这些人在进阿里之前可能从来没有离开过当地，或者从来没有到过浙江工作。对于这些人来说，首先要能够在当地生活，这个时候就需要政委在生活上对他们予以照顾。

同时，阿里早期在打造销售团队的时候，是统一租房。HR或者政委会去帮助这些员工找到合适的住房，让几个团队住在一起，方便沟通交流，也方便管理。

 

第二，进行职业生涯规划。

 

可不是简单的帮员工规划职业生涯，关键是保证员工的成长过程能够适合自己的发展。

 

阿里当年做的事情，今天很多公司也在做，就是实行双轨制的发展。员工成长有P线和M线，P线是专业路线，P14就是副总裁级别的销售。

 

我们需要去看哪些人适合做管理，哪些人不太适合做管理，始终让他们走在能够成长的道路上。

 

第三，公司信息的同步。

 

通过让员工获得公司一些信息的同步，在工作过程中获得安全感，这是员工安全感很重要的来源之一。阿里从最早做直销的团队开始，就面临怎么激发个体、让员工有安全感的问题。

 

因此，我们要让员工更加全面了解公司的一些信息，避免所有信息都来自于业务的leader。有时候业务leader会屏蔽一些信息，因为他的关注点主要是如何驱动业务。

 

给员工一些比较全面的信息，让员工对组织的了解更透彻一些，能够让他觉得自己是比较踏实的。所以阿里的政委要去同步公司的很多信息，帮助员工了解公司的整体成长和发展情况。

 

第四，倡导价值观跟坚守底线。

 

从最早的三个关键词到独孤九剑再到六脉神剑，最后到今年9月10号发布的新六脉神剑，阿里整个价值观是随着阿里业务成长在不断变化的。价值观支撑业务发展，不同时期的企业价值观其实是对于业务支撑重点的改变。

 

阿里的HR和政委很重要的任务就是倡导价值观。价值观，说白了就是扬善，就是希望组织成员通过什么样的方式来拿到结果。

 

比如说什么样的行为是我们倡导的，什么样的行为是我们反对的。去见客户的时候，应该是什么样的状态，怎么跟客户沟通。

 

还有很重要一点，哪些现实是我们不能够去突破的，我们称之为底线的坚守。阿里很重要的底线是不能作假。你可以做不到，但是不能作假。

 

举个例子，阿里每季度都会对销售人员进行业务知识和专业知识考试，考不及格可以补考，补考再不及格会有一些小小的惩罚，或者是一些处分之类的，不管怎样都可以继续留下来工作。

 

但是如果在这两次考试当中，只要有一次作弊被抓到就要被开除掉。

 

 

 

 

作为政委，你必须要坚守底线。因为很多时候，你要开掉的这些考试作弊的人，有可能业绩很好。但是没办法，必须要坚守组织价值观的底线。

 

2.团队层面

 

第一，招聘。

 

政委和招聘专员的区别是Why和How之间的差异。招聘专员的出发点是把人招到，而政委的出发点是怎样能够让业务有人来做，视角上其实有很大的差别。

 

比如说，如果三个月招不到人，招聘专员会更多从拓展招聘渠道考虑，而政委更多考虑的是从业务出发，要跟业务团队分析招不到人对组织的影响，有没有可能调整一些业务的逻辑结构，或者去找到相对来讲综合能力要求没那么高的人，或者突破原有的薪资架构等方式来解决问题。

 

 

 

其实招聘是解决业务没有人做的最后方式，但是绝大部分的业务团队都会把招聘变成解决业务没有人做的第一方式。

 

作为政委来讲，帮助业务团队成长很重要的一点是怎样去切入，让业务在当下能够完成，同时又能够可持续发展。

 

第二，干部梯队的搭建，M0计划。

 

对于业务leader（领导）来讲，培养人一定是很重要的一份工作，只是很多时候把这份权利给剥夺了。

M0计划就是去寻找一些潜在的管理者，我们建立了接班人机制，或者叫做找到业务的backup（后援）。

 

每个业务团队的leader，都必须要给自己找到继任者，甚至如果找不到个继任者就不能晋升。

 

寻找接班人是管理者在组织上的第一要务。如果每个岗位都能给自己找到接班人，团队的管理者其实就不缺了。让组织中不断有人持续成长，这是作为管理者非常重要和核心的工作。

 

对一线管理者的训练比培训更有效果、更有价值。一线的管理者，需要给他制造不同的业务场景来进行训练。

比如接班人计划就是很好的业务场景，教学相长，教是最好的学习，所以通过对接班人的指导和辅导，管理者自身也能有很大的成长。

 

第三，沟通机制的建立。

 

阿里的沟通机制非常有意思，叫one over one plus HR，就是反馈问题的机制。

 

员工怎样把一线的声音反馈到上面来？以前我们有各种各样的方式，比如员工信箱、定期圆桌会议等等，但是始终不能保证反馈机制是有效的。

 

阿里的oneover one plus HR，举个例，比如对于绩效考核的结果，如果你不满意，第一去找的一定是你的直接上级。

 

你的上级听了以后，可能会有两种反应，一种是他觉得确实他做错了，去改，那就在上级这条线上就结束了。

 

还有一种可能上级觉得是对的，你们之间的认知有分歧。你要继续往上反馈的话，必须事先告知过你的上级，同时你要去带上政委。这样的机制我们称之为“化阴谋为阳谋”，能够保证组织当中永远是开放的状态。

 

 

 

 

管理要有力量，一定是从上至下的力量足够强大，也就是充分信任每一层级的管理者。但同时要防止推卸责任，保证one over one plus HR的机制是顺畅的。这样的组织相对来讲才是比较公开透明，同时又能够兼顾效率和执行力的组织。

 

第四，团队文化建设。

 

一说到团建，绝大部分人就会觉得就是吃饭、K歌、烧烤或者旅行等等。这些是团建中很重要的组成部分，跟生活相关，把人聚在一起，是聚人气的团建，生活的团建。

 

除此之外，还有思想的团建、目标的团建。这两个其实才是团建的最高境界，特别是目标的团建。

 

对于阿里、淘宝来讲，最大的团建就是每年的双十一，能够帮助整个组织增加战斗力；对于直销来讲，最大的团建就是每年12月的业务竞赛。如何像设计一次团队建设一样去设计活动，是团建的最高境界。

 

 

 

团队建设很硬的部分就是需要建立规章制度，还要保证我们的文化。文化一定是软硬结合，有两个很重要的方面：

 

 

一是温暖人心，让组织里的每个个体都觉得这是有温度的；

 

二是令行禁止，是很刚的部分。所以，阿里的文化有三个主要的基调：家文化、军队文化、学校文化。

 

三、政委需要的能力

 

 

政委需要六个很核心的能力，这六个核心能力又分三个层次。

 

第一，客户感知和客户导向。

 

你要知道团队的客户是谁。因为只有明白了客户跟客户价值，你才知道如何去作用到员工的个体层面，知道他如何成长。

 

比如，只有知道销售是如何跟客户沟通、如何达成结果的、如何成长的，你才能知道在整个销售职业生涯发展过程当中，有哪些点会遇到低谷、有哪些点可能会遇到瓶颈和障碍。

 

同样，你可能不会写代码，但是你要明白作为技术小白，从刚刚毕业开始，技术人员的成长历程是什么样的？在他的成长过程当中最核心的点是什么？他最大的困惑是什么？这样才可能去跟业务、跟个体产生非常良好的互动。

 

第二，懂业务逻辑。

 

你要知道业务是怎样运作的，要去参加很多业务部门的会议，要知道业务背后是什么，逻辑是什么。只有当你懂业务逻辑，有机会跟业务对话的时候，才可能有话语权。

 

当年阿里给政委的直接职权有一票否决制，但是有了一票否决你并不一定敢用，因为你没有底气，你不敢说是对的还是错的。所以政委一定要懂业务逻辑。

 

第三，懂内部系统。

 

对政委来讲，很重要一点是能够去构建一些内部的环节跟桥梁，能够帮助组织打通内部，所以需要非常了解内部系统流程。

 

政委很核心的两件事：一是如何从HR的角度来分析和解决问题；二是如何去做HR的方案或者项目，怎样基于岗位能力模型来促进成长，而不是头痛医头脚痛医脚。

 

第四，懂HR的专业知识。

 

专业知识的背后是一些最基本的常识，是需要了解清楚的。

 

第五，识人心，懂人性。

 

HR最核心的能力还是跟人打交道。我们会选一些相对来讲工作经历比较丰富，或者年龄比较大的人来做政委。这样的人能够解决的状况会更多一些。

 

比如，没有经历过职业低潮期的人是没有办法与正在经历职业低潮期的员工有共鸣的。以前我们也会选择一些做管理的人回来做政委，这也是很好的途径。

 

最后，政委的第一要务，是视人为人。就是怎样把人当成人看。因为绝大部分的业务leader，特别是在那些不太成熟的业务leader眼中，员工就是帮助他完成业绩结果的机器。

 

但是我们知道人都是有创造力的，如何激发个体的能动性，才是验证政委能力很重要、很核心的点。

 

无论你处于HR岗位，还是处于管理岗位，激发员工个体的能动性，做好组织建设，同时让员工获得成长，才能在组织中有所成就。

 

谢谢大家！