深度剖析丰田的管理思路
2019-12-02 12:49:15 来源： 点击：
过去，很多工业企业提倡学习日本的丰田汽车。为什么呢？因为丰田有一些很酷的做法。比如授权一线员工，只要在生产线上发现有问题，可以随时叫停流水线，请注意，不是管理人员，而是一线员工。
别的公司也跟着去学丰田，也去给一线员工授权，一个环节有问题，就停掉整个流水线。但是你想，这一套方法要是学的不到位会产生什么结果？反而会造成效率降低、资源浪费。
可以想象，流水线嘛，它是一条环环相扣的线。如果某个环节突然一停，不就成了我们俗称的“掉链子”吗？这还能有好！整个工厂的效率都下降。
那问题来了，同样一个做法，为啥其他人不行，偏偏丰田就行呢？
吴伯凡老师日前在得到APP推出的课程中，为大家详细剖析了丰田的管理思路，非常有启发，推荐给你，希望对你有用。
安灯制度
丰田的这个制度，有个名字，叫“安灯制度”。
就是在流水线上安装一些工作灯，公司告诉员工，不管你在流水线的哪个位置，只要你发现自己的工作站有问题，马上按一个按钮，或者拉下灯绳，灯就亮了，你面前的流水线会慢慢停下来。
这么做的目的很明显，是为了控制产品质量，不让这个环节的瑕疵品流动到下一个环节。这个环节的问题就在这里解决了。
别的公司学丰田，学到这儿就完了。经常是一个环节停下来，整条流水线就停了，甚至整个工厂都停下来，等这个环节的问题解决，肯定效率低嘛。
而丰田的安灯系统可没这么简单。它有这么几个关键控制点：
第一，黄灯不停，红灯才停。
员工按了按钮，亮的是黄灯，流水线不会马上停，而是有一个15～30秒的反应时间。如果这段时间里问题没解决，红灯就会亮，流水线才会停下来。这个好学；
第二，缓冲空间。
丰田会把流水线分成几段，每段之间会有7～10辆车。这样一个工作站停了，下一个工作站还能正常工作7～10分钟。这就基本上不会发生整个工厂停工的情况。这听起来也好学，没什么技术含量；
第三，团队支持。
流水线上黄灯一亮，留给员工的反应时间是很短的。但是现场有一个随时待命的角色，就是小组领班。领班平时就在流水线旁边巡视，只要亮起黄灯，领班马上就会冲上去，帮助员工解决问题；
第四，也是最重要的，员工主动解决问题的能力是丰田公司非常看重的。
流水线停下来，谁最着急呢？不是一般我们理解的，员工按了灯，然后在那里等领导来解决问题。其实是按下按钮的那个员工最着急。他不是偷懒，怕受到惩罚，而是发现了问题，想赶紧解决这个问题。
光有紧迫感还不够，他还会在平时的工作里，主动去了解流水线上其他位置的工作都是什么，这样每一个员工，其实都具备了系统思维。丰田企业也支持员工这么干。所以，一般的问题，员工也能快速找到原因，快速解决。
对比
虽然这些细节说起来很琐碎，但是你感受到什么差别了吗？
你会发现，丰田的车间，说起来是“流水线”，但是这线上的每一个点都不是孤立的，甚至他的联系不是单一的。任何一个点，都会得到其他的点的响应和支持。
所以，严格地说，这不是线，而是个“生产岛”。任何一个点有事，马上有八方支援。
这个“生产岛”的效应，其实比看上去的还要深刻。
比如在遇到一个问题的时候，丰田公司会让基层员工会连续问5个为什么，挖出这个问题的根本原因。
举个例子，你在工厂车间看到，地上漏了一大片油。常规的处理方式就是先清理地上的油，最多再检查一下，机器哪个部位漏油，换掉有问题的零件就好了。
但是按照丰田的思路，会引导员工继续追问：
●“为什么地上会有油？因为机器漏油了。
● 为什么机器会漏油？因为一个零件老化，磨损严重，导致漏油。
● 为什么零件会磨损严重？因为质量不好。
● 为什么要用质量不好的零件？因为采购成本低。
● 为什么要控制采购成本？因为节省短期成本，是采购部门的绩效考核标准。”
你看，问了5个为什么，漏油的根本原因就找到了。所以改变这个问题的根本方法，是公司改变对采购部门的绩效考核标准，才能防止以后发生类似问题。
这个一连串问下去的过程，最终形成的，其实也是一个“生产岛”效应。
所有的工人都建立了一个概念，我可不是孤立的一个点，我是在一个岛上，我对整个岛的系统都负有责任。在我这个点上出的任何问题，其实都可以由我发起追问，来追责到这个系统上任何的一个环节。反过来，我这个点上出的任何问题，也都可以呼叫整个系统的资源来支持。
这下你知道其他汽车公司为什么学不会丰田了吧？他们的眼里，只有分兵把口，精细分工的生产线，而没有整体协作，系统赋能的生产岛。
引申
对于这个区别，吴伯凡老师在得到APP的课程《吴伯凡认知方法论》里面做了引申。
吴老师说，这其实是我们人类对于认知过程的一个误解。我们总以为，认知过程是一个线性过程。比如说做数学题，我们觉得这个过程很简单啊，对于大脑来说，就是输入题目，然后在大脑里面运算，然后得出结果写在纸上，就这么个线性过程啊。
但是实验证明，同样的几个人做一道费脑子的数学题，得分和答题的速度会出现完全不一样的结果，而这个结果只跟一个小到微不足道的因素有关：房间使用的是头顶灯还是台灯。在台灯下，人们答题的效率、正确的程度要明显高于顶灯照明的效果和速度。
你看，只要牵涉到人，其实就不存在线性的活动，一个人就是一个岛，一个人在任何时间点上都会受到非常复杂的身体体验、心理状态和环境因素的影响。
虽然身处在一个精细分工的社会，但其实每个人还是像生活在孤岛上的鲁滨逊一样，本人既是渔夫、又是农夫、既是猎人、还是士兵，甚至是老师。在同一时刻，鲁滨逊可能同时扮演着多种角色。
这种对人类认知的理解，我们称之为叫“具身认知”。从字面意思理解，就是所有的认知活动，都不是脑子的事，它是整个身体的事。
举个更能说明问题的例子。比如你去迪士尼乐园的鬼屋，明知道那些东西都是有意做的效果，是一个表演，明知道是很安全的，但你还是会觉得很恐惧、很刺激。
为什么？这也在说明，人类的大脑不是一台从输入到输出的线性设备，大脑的想法自己也做不了主，也控制不了，它也受到多重因素的影响。
大脑是一个四面透风的岛。
解析
回到汽车生产线，自从福特公司发明了流水线，从企业管理的角度，就越来越倾向于把工人看成是线上的一个点，把工人和生产看成是一条线。能想到的优化方式，就是不断提高这个点的工作效率。尤其是泰勒制，所谓的科学管理兴起之后，这个趋势就更明显。
而丰田管理模式的意义，就是逆转了这个趋势。人家也是生产汽车，也是精细分工，也是流水线，仍然是在管工厂，丰田把整个体系倒了过来，不是把人嵌入系统，而是让系统为个人赋能。
还记得关于福特汽车的著名故事吗？老福特说，我明明只雇了一双手，怎么却来了一个人呢？这是老福特那一代，对于工业流水线的观点。
但今天也许，我们可以帮这个故事补足下半段。老福特说，我明明只雇了一双手，怎么却来了一个人呢？而丰田管理方式，其实就是在说，我不只是雇佣你这双手，我要用的其实是你整个的人。
用“管理是管控”的思维，“雇佣一双手”，获得的最多是一双手。
用“管理是激发善意”的思维，“雇佣一个人”，获得的可能是一支军队。
延伸阅读
从20世纪80年代开始，丰田模式作为一种成功的管理方法，引起了欧美产业界的关注；到90年代末，西方主流企业开始全面学习和践行丰田模式；进入21世纪，中国企业也掀起了学习丰田模式的热潮。
为什么企业界要学习丰田模式？它能给企业带来什么收益？
最明显、最直接的收益，就是显著提升生产效能。比如，美国一个被认为已经是管理一流的模范工厂，在引进丰田生产方法后，生产效率提高了83%，加班时间减少了50%，成品存货量减少了91%。由此可见丰田模式的巨大威力。
不过，想学丰田模式的公司很多，真正学到家的却凤毛麟角。丰田公司发明了一整套的“精益生产工具”，比如单件流、安灯等等。
但是，很多企业本着“拿来主义”的态度全盘照搬之后，不但没能提升生产绩效，反而造成一片混乱。这是为什么？
其实，丰田模式包括两部分：一是精益生产方式，二是支持这种生产方式的企业文化。
我们打个比方，如果把精益生产工具看成是APP，那你光下载APP还不行，还必须有后台的操作系统支持。
什么是丰田模式的操作系统呢？就是一个以提升员工能力为核心的学习型组织。
丰田公司是人类历史上极少数的真正的学习型组织。所以说，学习丰田模式最大、最根本的收益，其实是让你的组织有机会进化成学习型组织；也只有真正的学习型组织，才能够学会丰田模式。
不过，建立学习型组织是一项长期而艰苦的工作，需要公司领导层持之以恒地坚持某些管理理念，才有可能做到。不可能一蹴而就，也没有捷径可走。这其实是精益生产方式最难学的地方。
那么，构建学习型组织究竟需要什么样的管理理念呢？这就是接下来要讲述的第三个重点。
一个组织有没有可能进化为实践精益的学习型组织，需要公司领导人问自己三个问题：
第一，你能否超越短期利益，着眼于企业的长期愿景？
第二，你能否致力于提升员工和合作伙伴的能力？
第三，你能否保证继任领导人能延续公司的文化基因？
如果你对这三个问题中的任何一个给出了否定答案，那么对不起，你的组织不可能成为实践精益的学习型组织。这三个问题，其实就是建立学习型组织的三个关键管理理念。
换句话说，想要建立学习型组织，就必须有基于长期的经营理念。这是因为，建立学习型组织本身就是一个长期目标，需要企业持续不断地投入大量资源，如果没有基于长期的经营理念，努力就一定会半途而废。
当然了，任何企业都有自己的长期愿景，但是，只有当长期愿景和短期利益发生冲突时，才能看出这家企业是真正在坚持自己的长期理念，还是口头说说而已。
丰田公司的长期愿景是首先确保自己活下来，然后为顾客、员工和社会创造价值。丰田公司实际上是怎么做的呢？
比如， “为社会创造价值”，在很多公司那里就是一句口号，而丰田能真正落到实处。丰田在进入美国时做了一件令人匪夷所思的事情，就是把它赖以安身立命的精益生产方式传授给它在美国最大的竞争对手——通用汽车公司。
为什么要这么做？丰田认为，通用汽车是美国的重要企业，而通用当时的制造作业出了很大问题。帮助通用，就是帮助了美国社会和社区，这符合丰田美国公司的长期愿景，所以必须这么做。
也就是说，公司对员工和供应商的态度，是消耗性的，还是建设性的。机器是消耗性的，使用越多，就会越贬值。如果公司把员工看作是消耗性的劳动力，把供应商当作廉价零部件的来源，想最大限度地从中榨取价值，那么显然是无法建立学习型组织的。
而建设性的态度是把员工和合作伙伴看成是长期财富，不断给他们赋能，让他们不断成长，这笔财富就会越来越增值。
丰田公司一再强调，丰田模式的核心在于“人”。尊重人，并不是说一味善待员工和合作伙伴，而是要在尊重的前提下，不断挑战他们，激发他们的潜能，让他们超越自我、追求卓越。这种建设性的态度体现在丰田公司的方方面面。
比如，即使招聘生产线上的一线员工，丰田公司也非常谨慎，需要经过详细的背景调查和至少三轮面试，确认这个人经过塑造后能融入丰田文化，才会录用，录用之后要经过长达几个月的培训才能上岗。
而一旦上岗，公司就会对这个员工进行持续投入，即使遇到经济不景气或者生产线搬迁，需要关闭工厂，丰田也不会轻易裁员，而是想尽办法给员工创造其他工作机会。这不仅仅是出于人道，丰田是真心认为，裁掉这些训练有素的员工是公司的巨大损失。
丰田对于供应商也是这样。精益生产方式对供应商有极高的要求，一旦供应商不能及时供货，就会造成丰田生产线停工。而如果真的发生这种情况，丰田的第一反应不是对供应商进行责罚，更不是更换供应商，而是派出丰田管理专家去供应商的生产现场，去帮助它解决问题、改善流程。
事实上，丰田公司成立了一个专门机构来帮助它的核心供应商学习精益生产方式，而这些供应商也成了除丰田之外执行精益生产最到位的公司。
为什么要强调公司文化基因的传承？因为没有传承，就无法基于过去的经验来学习和改善，创新就成了无源之水、无本之木，是无法真正落地的。
美国的一些企业经常在两种极端情况之间摇摆，要么一鸣惊人，要么濒临破产。它们一遇到危机就从外部聘请明星CEO来救火，而这位CEO往往新官上任三把火，对公司进行彻底改造。
这种做法即使能一时奏效，也往往无法持续，结果就是没过多久，公司又找来一位新CEO，又带领公司全面转向。这样做的最大问题在于，任何短期政策都是无法促进真正的文化变革的，组织无法从中学习，也就无法自我进化。
再看丰田公司，它的历任领导人都是内部培养的，具备丰田基因。丰田领导人不需要把公司带到新的方向，而是把丰田模式的理念和原则贯彻到公司的各个层面。
所以在外界看来，丰田公司非常保守，很少有重大战略调整，业绩总是年复一年稳定增长，不会大起大落，也没有什么“大新闻”。然而，就是这样一家“保守”的公司，却不断推出创新产品，从豪华车品牌“雷克萨斯”到混合动力品牌“普锐斯”，都获得了巨大成功。
所以丰田说，在兔子和乌龟之间，它选择乌龟；在狐狸和刺猬之间，它选择刺猬。这其实才是一个真正的学习型组织应该具有的状态。
重复重点，构建学习型组织需要三个关键管理理念：一是超越短期利益，着眼于企业的长期愿景；二是致力于提升员工和合作伙伴的能力；三是保证继任领导人能延续公司的文化基因。
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