海尔张瑞敏哈佛演讲:人的素质提高了 企业就能增值


2018-12-28 16:33:01   来源:   点击:
张瑞敏,一位传奇的人物。从濒临倒闭的集体小厂到全球知名的跨国集团,海尔的发展少不了张瑞敏的身影。近日,在庆祝改革开放40周年大会上,张瑞敏从习近平总书记的手中接过了改革先锋的获奖证书。改革开放走过了

张瑞敏,一位传奇的人物。

 

从濒临倒闭的集体小厂到全球知名的跨国集团,海尔的发展少不了张瑞敏的身影。近日,在庆祝改革开放40周年大会上,张瑞敏从习近平总书记的手中接过了“改革先锋”的获奖证书。

 

改革开放走过了40年,而海尔集团也走过了34年的创业创新历程。在刚刚公布的“世界品牌500强”的榜单中,海尔集团以世界排名第41名、中国排名第3名上榜。

 

今天这篇文章来自张瑞敏2018年度在哈佛大学的演讲,有删减。文末,有西北大学教授刘文瑞教授的精彩点评,为你揭开海尔成功的秘诀。以下,Enjoy:

 

 

01  时代的企业

 

哈佛大学是世界顶级的大学,所以在这儿演讲我感到非常荣幸,而且我和哈佛大学非常有缘。

 

20年前,也就是1998年,我们当时的案例被哈佛商学院选中,我受邀来哈佛商学院参与了我们的案例授课。

 

20年后的今天,我们又有新的案例进入哈佛商学院。和20年前不同,这次的案例研究的是物联网时代的商业模式。

 

移动互联网下一个最重大的经济活动就是物联网,并且物联网经济的规模比移动互联网大得多。

 

但是,物联网时代的商业模式到底是什么?现在还没有定论,但是你肯定要去探索。

 

我们有一句话:“没有成功的企业,只有时代的企业。”所有的企业,都不要说自己成功。

 

我认为永远没有“成功”这个词,因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。

 

但时代在不断变化,任何企业和个人都不可能永远踏准时代的节拍,因为我们都是人,不是神。一旦踏不准节拍就会万劫不复。

 

柯达就是一个很典型的例子,摩托罗拉也是,这样案例还有很多,包括很多曾经达到世界顶级地位的企业。

 

过去中国企业没有自己的商业模式,只能是学国外的,比如学日本的、学美国的。

 

但在物联网时代,大家站在了同一条起跑线上,谁也不知道物联网前方的商业模式是什么。因此,如果我们率先探索成功,就会走在世界企业的前面。

 

哈佛商学院这一次引入海尔集团新案例的课程叫“管理与变革”,海尔集团案例属于“全面转型:行业动荡和商业模式变革”教学模块。我在这个课堂上专门讲了海尔集团在物联网时代的商业模式探索。

 

关于海尔集团的物联网转型,哈佛商学院在2015年就到海尔集团去调研并制作了一个案例,今年为什么又继续这个案例研究呢?

 

因为所有学员都认为物联网是个方向,但到底怎么做,还是很难找到办法。

 

我今天的分享也不是唯一的结论,只是我们的探索。我要跟大家分享的就是海尔集团探索新模式的整个历程。

 

 

 

 

02  海尔的发展历程

 

下图有三条横线,分别代表了三个不同的维度,从下往上依次是:发展历程、“人单合一”模式和哈佛案例。

 

1. 第一条线是发展历程

 

海尔集团的创业是从1984年开始的。1984年它还是一个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制的小工厂,员工只有几百人。

 

全年的收入折合美元只有53万美元,亏空就达到22万美元,也就是说,这个工厂就要垮掉了。

 

一年中换了三个厂长,谁都不愿意去了。我当时是这个工厂的上级领导,没有人愿意去就把我派过去了。其实我也不愿意去。

 

当时工厂里面的情况是什么样子呢?我去的时候是12月,天气非常冷,比现在的波士顿要冷得多。

 

车间里所有的窗户都没有了,四面漏风。一问才知道,因为没有钱买取暖的煤,工人就把木制的窗户拆下来当柴烧了,工厂里基本上见不到工人。

 

我去了以后做的第一件事是整顿劳动纪律。我首先制定了13条管理规定,其中很重要的一条是任何人不准在车间里面大小便。

 

到了这个份儿上,工厂的管理水平就可想而知了。我们就是从这种状态起步的。

 

1985年发生的一件很重要的大事就是砸冰箱。当时我们正在洽谈引进西德的生产设备。大多数员工都认为,只要进口设备和技术引进来了,生产肯定就会好的。

 

但我认为,如果员工质量意识淡薄和素质非常差,即使引进先进的设备和技术也生产不出一流的产品。

 

当时,我收到一封投诉信,投诉冰箱的质量有缺陷,我借此机会把仓库里的400多台冰箱全部开箱检查一遍,结果发现有76台冰箱有划痕等质量问题。我坚持把这76台有问题的冰箱当众砸毁,而且是谁干的谁来砸。

 

砸了冰箱不代表质量就好了,目的是提高大家的质量意识,树立有缺陷的产品就不能出厂的观念。

 

20年前,在哈佛商学院的课堂上还有学生提问,认为这个做法非常激进,会不会引起矛盾?

 

我当时采取了一个做法没有把矛盾激化。我宣布谁造成的质量问题谁亲自砸毁,但这次不扣大家的钱,而是把我的当月工资全部扣掉了。

 

我当时一个月的工资只有50多元人民币。所有人都没有话说了,下定决心一定要把质量做起来。

 

由此,我们树立了一个观念:企业里不管有多么好的资产都不可能增值,唯一可以增值的是人。把人的素质提高了,企业就可以增值。

 

我们坚持这一观念,从原来一个资不抵债的小工厂,发展到现在已经连续9年蝉联了全球白色家电的第一品牌。

 

 

 

2. 第二条线是海尔集团的“人单合一”模式

 

“人单合一”,人就是员工,单就是用户,合一就是把员工的价值和用户的价值合一,这一部分后面再具体讲。

 

简单地说,就是企业里没有层级了。海尔集团目前在全球有7万多人,过去最多的时候达到11万人。

 

变革最大的时候我们把1万多名中层管理者辞掉,他们有两条路可以选,要么创业,要么离开。

 

现在的海尔集团不再是层级结构,而是变成一个创业的平台,有上千个创业公司在平台上运作。

 

组织去掉层级之后,很重要的一步就是也要改变薪酬制度。过去是企业付薪,现在变成用户付薪。

 

我刚才在哈佛商学院讲这个变革的时候,大家觉得很难理解,但是互联网时代必须这么做,必须把员工和用户连接到一起。

 

我们从2005年提出“人单合一”的概念,一直探索到今天,13年的时间,虽然经历了很多曲折,但终于开始见效了。

 

3. 第三条线是哈佛案例,也就是哈佛商学院收录海尔集团案例的历程

 

从1998年以来,海尔集团共有十几个案例被哈佛商学院采用,最有代表性的是三个:

 

分别是1998年的《海尔文化激活休克鱼》、2015年的《海尔:与用户零距离》和2018年的《海尔:一家孵化创客的中国巨头》。

 

这三条线之间的逻辑关系是这样的。

 

第一条线说明海尔集团发展得非常快,而且是颠覆性的创新发展;

 

第二条线是对第一条线的支持,没有“人单合一”模式就不可能实现这么快的发展;

 

第三条线是国际认可的结果。

 

这个结果说明了一个道理:一个企业最重要的不是规模有多大,而是能不能在不同的时代都踏准时代的节拍。

 

美国经济学家大卫·蒂斯在20世纪90年代就提出动态能力的战略理论。

 

动态能力的观点认为,一个企业固然需要核心竞争力,但最重要的不是核心竞争力,而是更新核心竞争力的能力。

 

很多企业有核心竞争力,做成了行业老大,但时代变了,如果不能动态更新核心能力,那就死定了。

 

海尔集团的发展历程就体现了大卫·蒂斯所说的动态能力,根据时代的变化,持续改变内部的组织结构,跟时代一起变。

 

 

 

 

03  “人单合一”六要素

 

“人单合一”是一个探索性的模式,之所以说探索,是因为“人单合一”模式的六个要素都和传统企业不同,甚至是颠覆性的。

 

六要素分别是:企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。

 

1. 企业宗旨

 

企业宗旨体现为两个理念—企业理念和人员理念。

 

传统企业的企业理念是长期利润最大化,人员理念是股东第一。

 

我认为应该改过来,企业理念就应该是2500多年前老子在《道德经》中的一句话:“上善若水,水善利万物而不争。”

 

也就是说,企业和社会,和用户的关系,不是去争利,不是只管自己赚钱和长期利润最大化而不管别人。

 

企业应该为社会创造更大价值,就像“水善利万物而不争”,滋养万物却从不说是我的功劳。企业也一样,否则只争谁是老大,最后没有社会价值,企业再大也会死掉。

 

人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。股东只能分享利益,从来不能创造价值。

 

员工第一,是指员工和用户的价值合一,员工能够创造出用户价值,股东价值也就得以实现了。

 

所以,股东价值只是一个结果,却不能成为宗旨。

 

“人单合一”理念在不同的文化背景下都可以被接受,这是因为全世界不管哪个国家,不管哪个民族,不管哪种文化,有一点完全一样,就是每一个人都希望得到别人的尊重,每一个人都希望把自己的价值发挥出来。

 

古希腊哲学家亚里士多德有一句名言,他说,人的幸福是可以自由地发挥出自己最大的能力。

 

人单合一”就是让每一个人充分发挥自己的能力,实现自己的价值。

 

2. 管理模式

 

管理模式要从四个角度来说:理论依据、价值主张、支持平台、价值体系。

 

● 第一,理论依据

 

两百年来,传统管理的理论依据只有一个,那就是“分工理论”,它最早是由亚当·斯密提出来的。

 

亚当·斯密的《国富论》出版于1776年,第1章就是论分工。他举了一个制针的例子。

 

在传统手工作坊里,一个人可能一天也做不出一根针,但是如果把制针的过程分成18个工序,由10个工人分工来做,每个人每天可以做出4800根针。

 

在分工理论的基础上,诞生了古典管理理论的三位先驱:泰勒、马克斯·韦伯和亨利·法约尔。

 

美国人泰勒被称为“科学管理之父”,其贡献是到今天为止我们还在使用的流水线。

 

 

 

德国人马克斯·韦伯被称为“组织理论之父”,其贡献是到今天为止我们还在使用的科层制。

 

法国人亨利·法约尔被称为“现代经营管理之父”,其贡献是到今天为止我们还在使用的职能部门。

 

流水线、科层制、职能管理统治企业长达百年,但在今天都要成为过去。

 

海尔集团“人单合一”模式的理论依据主要是互联网和物联网。

 

美国人杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中有两个观点,一个是制造从大规模制造变成分布式制造,另一个是组织从传统组织变成去中心化、去中介化和分布式的组织。

 

区块链的最大特点就是这样的。

 

● 第二,价值主张

 

传统管理模式的价值主张强调工具理性,体现为X理论和Y理论。

 

X理论主张人性本恶,Y理论主张人性本善。分别对应“经济人”假设和“社会人”假设。

 

X理论和“经济人”假设催生福特模式,Y理论和“社会人”假设催生丰田模式。

 

我认为,目前这两种模式都有问题。无论是“经济人”思维下的效率优先,还是“社会人”思维下的精益制造,都局限于管理的主客体对立的工具理性。

 

海尔集团“人单合一”模式的价值主张,强调以价值理性为先导,形成目的与手段的统一。

 

所以我们主张人应该成为“自主人”。你能够创造价值就可以实现自己的价值,不能创造价值就没有自己的价值。

 

● 第三,支持平台

 

工业革命以来,世界上公认最好的两个模式,一个是福特的流水线模式,另一个是丰田的JIT产业链模式。

 

福特的流水线模式局限在产品端,丰田的产业链模式从产品端延伸到上游供应商,但其支持平台仍是串联的单边平台。

 

传统金融业的存贷差模式也是单边平台模式。

 

海尔集团“人单合一”的支持平台是并联的多边平台,比如海尔集团的大规模定制平台,企业、用户和供应商等利益攸关方并联在同一个平台上,变成一个共创共享的生态系统,这是一个多边平台。

 

“现代政治哲学之父”马基雅维利有一句名言,大意是任何一件事情如果不能使参与者都得利,就不会成功,即使成功了也不会长久。

 

这就是很多大企业做得很大却轰然倒下的原因,它们只想到了自己赚钱,却没让其他参与者得利。

 

因此,在物联网时代,企业一定要变成共创共赢的生态圈。

 

● 第四,价值体系

 

不同的管理模式呈现出不同的价值体系。

 

我认为,任何企业的价值体系不外乎两条:创造价值和传递价值。

 

在传统时代,这两条都没有做好。比如创造价值,传统企业的方式是大规模制造产品争第一。

 

关起门来制造,也不知道用户在哪里,只能批发给大连锁或其他经销商,常用手段就是降价促销。

 

因为产销分离,产品传至经销商而不是用户,既创造不了价值也传递不了价值。

 

 

 

3. 组织架构

 

传统企业的组织架构是执行上级命令的线性组织,就是科层制。

 

海尔集团“人单合一”模式的组织架构是创造用户个性化需求的非线性组织。

 

海尔集团把传统组织颠覆为创业平台,平台上没有领导,只有三类人:

 

● 一类人叫作平台主。平台主的单是看你这个平台能产生多少创业团队;

 

● 一类人叫作小微主,小微主的单是看你能吸引多少创客;

 

● 一类人叫作创客,竞单上岗,按单聚散。

 

三类人都变成网络的节点,不是扁平化,而是网络化。每一个节点都可以连接网络上所有资源自创业。

 

小微创业遵循资本社会化、人力社会化的原则,只有吸引到外部风投,海尔集团才跟投,前提是小微合伙人必须跟投。这样就实现了“世界就是我的人力资源部”。

 

雷神笔记本小微就是海尔员工在海尔创业平台上自创业、自组织、自驱动的典型案例。

 

我们强调,世界上最大的难题就是最大的课题。雷神小微的三个小伙子就是通过在网络上发现游戏用户的痛点,然后开放地整合研发、制造、营销资源,把游戏笔记本这个市场做起来的。

 

在把硬件做到行业第一之后,他们又发现了游戏用户新的痛点,从而进入一站式游戏平台的领域。

 

4. 驱动力

 

驱动力就是薪酬。我认为所有企业驱动的动力主要是薪酬。

 

传统企业的薪酬大体是两种。第一种叫作宽带薪酬,根据职位和能力划分。

 

第二种是委托代理激励薪酬。委托人是股东,代理人是职业经理人,也叫金手铐,它最大的问题是只能够激励少部分人。

 

这两种激励机制产生的驱动力都是他驱力。

 

海尔集团“人单合一”模式的薪酬,是用户付薪及创客所有制的自驱力。

 

5. 财务体系

 

传统企业的财务体系以利润表为核心,反映的是产品收入及价值。

 

海尔集团“人单合一”模式的财务体系创新了共赢增值表。

 

共赢增值表的第一项是用户资源,然后才是收入成本,通过生态收入和生态价值,产生边际效益、边际利润。

 

6. 物联网

 

传统时代没有物联网,现在已经进入物联网时代,很多企业做的都是产品传感器,海尔集团做的则是用户传感器。

 

移动互联网成就了电商平台,也创造了历史。但移动互联网之后一定会进入物联网时代。

 

电商只是交易平台,物联网要求的不是交易而是交互。也就是说交易平台可以做到海量商品供用户选择,但交互平台不是,用户交互的是体验而不是产品。

 

 

 

 

点评:引领时代的企业与企业家

 

——西北大学刘文瑞教授

 

毫无疑问,在40年的改革开放大潮中,海尔集团是企业的样板,它的掌门人张瑞敏是企业家的楷模。

 

从砸冰箱到“人单合一”,海尔集团的韵律就是时代的韵律。

 

“企业家”一词,在中国多有误解。所谓企业家(entre-preneurs),既不是资本家,也不是实业家,而是冒险和创业的经营者。

 

海尔集团作为中国企业的代表,它的发展历程不仅是企业创造财富的过程,也是社会组织变革和人员精神升华的过程。

 

大体上,海尔集团经历了改革初期的产品制胜、从“人单合一”起步的组织变革、以孵化创客为代表的新型文化这样的升级换代。所以,它很有可能预示并引领着中国的企业经营方向。

 

追求质量和销量,追求利润,是企业的本能,人们不会误解。

 

所以,对20世纪八九年代以产品求胜的海尔集团,人们自然而然会心生崇敬。

 

然而,对21世纪创客化、平台化的海尔集团,由于它走在时代前面,所以,还有不少人在观望。

 

“人单合一”的组织变革,把原来的科层体系变成服务平台,把听命于上级的员工变成自主小微,把面向内部变成面向客户,这种新型组织是前所未有的。

 

“人人都是CEO”,意味着企业管理将走向高度自治,产品与服务突出个性。

 

在目前,这种模式在中国推广依然具有难度。正因为如此,就更值得探究。

 

可以说,海尔集团在这方面的实验、张瑞敏为此付出的努力,都会在中国企业发展史上留下浓墨重彩的一笔。

 

 

 

“人单合一”实现了企业与用户的直接对接,用户反客为主;小微创业充分调动了员工的自主创新能力,改变了企业生态。

 

对于企业来说,这种组织转型和管理转型,难度不在技术措施上,而在人员上。

 

众所周知,任何企业都会有两类员工:

 

一类员工把工作当事业;另一类员工则把工作当饭碗。

 

“人单合一”的组织变革,平台主、小微主和创客的自由流动与重新组合,既给员工带来了新的机遇,又给员工造成一定的压力。

 

能够促使事业型员工发挥出最大的创造性,可以刺激不少饭碗型员工向事业型员工转化,这正是海尔集团切合时代之处。

 

然而,任何企业的经营都不会一帆风顺。海尔集团变革的最大难点在于如何转化饭碗型员工。

 

在一线,要让员工做自己的CEO,有的可能勉为其难,有的就会手足无措。所以,这种改革的成败,在于员工的整体提升。

 

原来的事业型员工,在改革助力下变成高级创客;原来的饭碗型员工,在各种压力下向事业型发展;转变不了的员工,则会重新考虑自己饭碗的职业设计。

 

在改革思路上,如何给最终难以提升的员工设计出路,是关键所在。

 

引领海尔集团前行的张瑞敏,面临着一个重大挑战,即如何实现企业家与思想家的合一。

 

在管理史上,企业家和思想家很难兼容。

 

在管理理论上有重大创新者,极少能在经营实践中同样优秀,而在实践中取得辉煌业绩的企业家,往往同相关学者争论剧烈。

 

 

 

所以,管理史上的思想家与企业家是两类人。

 

西谚所言:“上帝”的归“上帝”,恺撒的归恺撒;中土所论:学者掌道统,帝王掌政统。

 

张瑞敏在“人单合一”的推进中如果能做到思想与实践的合一,引领海尔集团走向不再需要张瑞敏的张瑞敏时代,会产生非凡的世界性意义。

 

① 所有百年企业都是在“自杀”和“他杀”当中选择了“自杀”,如果不是一次次的“自杀”,早就被“他杀”掉了。

 

② 并不是说“人单合一”是唯一模式,但一定要符合这个方向,因为“人”是员工,“单”不是狭义的定单而是广义的,即用户的需求。

 

“人单合一”把员工和用户的需求连在一起,由员工去创造用户的价值。

 

③ 我们所有的质量问题,都是人的问题,设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;

 

我们所有发展不起来的问题都是思路问题,不是缺人,是缺思路;不是缺件,是缺思路。

 

④ 盘活企业,首先盘活人。

 

如果每个人的潜都能发挥出来,那么每个人都是一个太平洋,都是一座喜马拉雅山,要多大有多大,要多深有多深,要多高有多高。

 

⑤ 企业领导应该具备三种素质:一个是激情,一个是谦虚,一个是执着。

 

这就像开车,激情和执着是油门,谦虚是刹车。

 

关于作者:张瑞敏,海尔集团董事局主席兼CEO;刘文瑞,西北大学教授

来源:身边的经济学(ID:jjchangshi)

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