聪明的极致是厚道：这家公司，凭什么成为雷军眼中的零售标杆？

查理·芒格在《穷查理宝典》中有这样一句话：“在商业世界里， 我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端——比如说好市多仓储超市。”

 

什么是荒谬的极端？就是把一件事情做到极致，甚至做到让人看不懂的程度。

 

多年来，查理·芒格对全球第二大零售商Costco（好市多）的溢美之词不胜枚举。

 

甚至雷军的小米，丁磊的网易严选，刘强东的京东，马云的盒马鲜生，都把这家神一般的公司当做标杆来学习。

 

5月初，终于有确切消息说，Costco将在上海浦东开设实体店，首家店面预计在2020年营业。原本是一家超市要入华，却像是一位武林高手即将出山一样，毕竟，江湖上有关他的传闻太多了。

 

 

 

 

聪明的极致是厚道

 

 

 

 

Costco是会员制仓储超市的先行者之一，1983年由詹姆斯·辛内格（James D. Sinegal）和杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）在美国华盛顿州西雅图市成立，1993年，costco与另一家优秀的仓储卖场Price Club合并，并发展至今。两位创始人之一的杰弗里·布罗特曼已经在去年离世，不过，Costco的价值观和独特经营理念却被完美传承到今天。

 

Costco通常在郊区及较偏远的地方选址，多数时候通过直接购买土地的方式，少部分为租赁模式。有些店面甚至是由旧机库或旧厂房改造而成，呈现出一种天然的工业风，其面积也相当惊人，平均单店经营面积达到1.34万平方米。

 

上海的首家门店，选址也没有违背上述原则，位于康新公路秀浦路路口东北角，浦东机场附近，距离市区1小时车程，占地面积近2万平方米。

 

得益于美国婴儿潮时期成长起来的中产阶级，以及大量的中小企业，Costco得以迅速扩张，如今在9个国家和地区拥有746家卖场，会员总数超过9000万，其中付费会员4640万（分60美元、120美元两档，均可申请一张免费的家庭卡）。

 

Costco最被称道的是它的极致精选的商品，与沃尔玛等传统超市动辄十万以上的SKU相比，Costco仅有3700个SKU，每个品类提供2-3个选择，只有具备爆款潜质的商品才会被允许上架。

 

巨大的销量带来了极强的供应链议价能力。因此，很多知名品牌都会为Costco定制特供商品，并且提供独特的大包装以适应仓储卖场的要求。

 

Costco将毛利限定在14%以下，作为一条经营红线，谁都不得触碰。正是这种完全不打算靠商品差价赚钱的主动行为，使其专注于为会员提供质优价廉的商品，而不像多数企业那样，整日为毛利所困，进而陷入被动价格战。

 

仁者无敌，聪明的极致就是厚道，来自创始人的顶层设计，帮助Costco走出了一条独特的道路，并且爆发出惊人的能量，而消费者自然会用脚投票。2017财年，Costco会员费收入达28.5亿美元，与其净利润相当。

 

这家企业是依靠什么赚钱的？答案不言而喻。

 

中产阶级把这家超市当做自己最信赖的生活管家，每年掏60或120美元的会员费，丝毫不用犹豫。90%以上的续费率，充分体现了这种信任关系。

 

为了造就更加极致的购物体验，Costco还打造寻宝游戏（详情请点击查看《Costco：一场9000万会员的寻宝游戏，道出了零售的本质》），不定期售卖LV、劳力士、Burberry、Prada等奢侈品，价格十分诱人。他们还颇费心思地把热门商品转移到卖场的不同地方，当你每个月开车载着家人来光顾，看到的是一家“全新”的卖场，于是免不了花时间逛逛。

 

那些“尖货”和季节性商品，卖光了之后，在一段时间内就不会再进货了，会员们的体验螺旋式上升——如果这次留下了遗憾，那么一定会期待下一次寻宝。

 

除了优质低价的商品外，Costco还提供药品、餐饮、加油、旅游、照片冲洗、眼科诊所等一切跟生活息息相关的标准化服务，满足消费者的一站式购物需求。

 

 

 

 

Costco会水土不服吗？

 

 

 

 

Costco门店布局在全球9个国家和地区，在亚洲市场包括台湾地区、日本、韩国等地，已经深耕多年。尽管如此，对于Costco进入中国大陆市场，许多业界人士仍持审慎态度，集中体现在以下几个问题，我们寻他山之石，从侧面尝试分析。

 

疑问1：Costco了解中国市场吗？

 

台湾地区市场：Costco于1997年进入台湾地区，与台湾大统集团（主业为百货）成立合资公司。而这次进入中国大陆市场，Costco的合作伙伴是星河控股集团，主业并非零售而是地产，根据Costco直接购买土地的经营传统，猜测可能是为了适应中国的土地及物业政策。

 

Costco在台湾是唯一的付费会员制量贩超市，20年时间累计开店13家，2016年销售额达到750亿新台币，约合160亿人民币，排在家乐福（94家门店）、大润发之前，位列量贩类第一。其市场占有率做到了40%，拥有超过200万会员，要知道，整个台湾地区仅有2000多万人口，这个会员占比确实相当惊人。

 

鉴于此，即便不能说其对中国人的消费习惯了如指掌，起码也有相当深入的了解。此外Costco启用了本地化的管理人员，商品结构也做出适当调整，适应当地消费习惯。

 

许多专业人士担忧，Costco进入大陆之后，供应链能否维持高效？商品能否保持其一贯的高品质？

 

Costco在台湾地区20年的本地化经营，最核心的就是建立台湾和东南亚供应链，以提升经营效率，这对在中国大陆开店是极为宝贵的运营经验。成败都在供应链，Costco在日本市场初期也确实因此栽过跟斗。

 

日本市场：日本线下零售业发展成熟，而且有自己的特色，能分一杯羹很不容易。今天Costco在日本已经有26家店，8000多名雇员，而且仍然在扩张。

 

1999年，Costco刚刚进入日本时，经历了一段苦日子，遭遇到来自各方各面的强烈抵触，一度险些退出。

 

Costco在日本遭遇困境的最大原因，是触动了日本大商社的根本利益。日本零售业整体上较为排外，Costco这个新面孔，初来乍到就直接找到厂家采购，打破了原有的渠道层级，这是大商社所不能容忍的。

 

后来，Costco曲线救国，暂时撤出东京这样的大城市，转向小城市，并且在谈判时向厂家承诺，畅销的商品一定会帮助厂家获得更大的发展，这才慢慢赢得供应商的信任。

 

不过，Costco并没有改变自己：高质低价，收费会员制，无理由退换货，这些从一开始就确立的经营哲学在海外市场得到了坚持，正是这种坚持打动了当地的消费者，日本的会员续费率也达到80%。

 

不喜欢凑热闹的日本人，在Costco新店开业的时候也经常搞出人山人海的大场面。按常理说日本因为资源有限，所以特别崇尚“小”，对于大包装的商品可能会有心理障碍，尤其是小家庭越来越多的情况下。但实际情况是，物美价廉的商品，以及跟日本本地超市完全不同的购物体验，抹平了这些障碍，约朋友一起、分单结账成为不少人的选择。

 

而同样是外来的和尚，家乐福、沃尔玛与日本当地强大的竞争对手相比，显得毫无特点，最终只能关店或退出。

 

疑问2：山姆会员店、麦德龙等已经在中国大陆经营多年，Costco会做的更好吗？

 

沃尔玛旗下的山姆会员店在全球有800多家门店，5000多万名会员，但在美国处境堪忧。一方面受到亚马逊电商的挤压，另一方面被Costco全面压制，2018年初因战略考量而关闭了全美63家门店。

 

1996年进入中国的山姆会员店，正处于扩张态势，已有19家门店，将近200万名会员，并且计划在2020年前拥有40家门店。中国市场的优异表现，得益于自2016年6月进驻京东以来，借助京东的供应链，探索线上线下融合的措施。

 

山姆会员店与Costco一样采用收费会员制，在中国市场的会费为260元。其经营模式表面上看与Costco高度相似，也是面向中产阶级，超低SKU，精选商品，但本质上与Costco有几个明显区别：

 

首先，山姆会员店并没有在品牌上真正独立，尤其在美国市场，仍然带有沃尔玛的基因，其客户群体更低，而Costco的客群是标准中产阶级。

 

其次，山姆虽然是会员制，但本质上仍然是在经营商品，赚取差价。而Costco的基因完全不同，其核心是经营顾客，其经营逻辑完全跳出了零售业的固有差价模式，与顾客站在了同一条战线上，唯一关心的是“会员是否满意”。

 

此外，Costco更加注重引进知名品牌。碰到没有知名品牌的品类，Costco就会推出品质同样出色的自有品牌kirkland。在商品的档次上，二者相差不少。

 

即便如此，在中国市场，山姆会员店毕竟早到了20年，还走出了一条差异化的道路，绝对是Costco合格的竞争对手，不能小觑。可以想象，由于二者定位的相似，Costco在供应商选择上将会遇到不小的挑战，或许不亚于在日本市场曾经碰到的困难。

 

而麦德龙作为一家德国仓储卖场，早在1995年就进入中国，一直坚持只做企业客户，但由于德国人的保守作风，经营得不温不火，近期则开始放下身段，向普通消费者开放。麦德龙现在的会员制（微信会员卡），更像是一种将消费者数据沉淀下来的手段，其会员资格也是免费的，这是与Costco的根本不同。

 

疑问3：Costco的会员制模式在中国行得通吗？

 

Costco选择中国最发达的城市之一的上海开店，而且可能会连开3家店，实际上经过了漫长的考察和调研。Costco早在1999年就在北京开设了办公室，然后从2014年开始其“三步走”计划，从天猫国际，到天猫，再到现在的实体店。

 

显然，Costco在等待合适的时机。从2010年到2017年，中国大陆人均GDP由4560美元，上升至9481美元。2017年，上海、北京、广州、深圳这四大一线城市的人均GDP分别达到1.73/1.76/1.88/2.8万美元。

 

中国市场的消费升级，带来了更强的购买力，人民美好生活的需要日益增长，但在供给侧，商品供应量虽然不少，真正高性价比的好产品不多。

 

消费升级，还表现在消费者越来越识货，自主意识越来越强，尤其是中产阶层，他们不是不愿意掏钱，关键是希望掏钱买到更好的服务和体验。

 

2007年Costco进入台湾地区市场时，当地人均GDP为1.4万美元，而今天在中国大陆，已经有20个以上的城市超过了这一水平。虽然收入水平不是唯一参考要素，但一定给了Costco足够的信心。面对中国庞大的中产阶级消费群体，再不行动恐怕真的晚了。

 

 

 

 

真正挑战

 

 

 

 

Costco入华的根本挑战，并不在于会员制能否顺利落地，也不在于无理由退换货政策能否实施（此前有很多网友不厚道地调侃，说中国大妈能让Costco哭晕在厕所）。当务之急还是如何与一批优质的本土供应商建立联系，毕竟，实体店不是天猫国际，不可能都是进口商品。

 

此外，中国大陆的消费习惯迥异，比如生鲜类商品的购买习惯，与美国、日本、甚至台湾地区都有差异，所以Costco若能做好商品的本地化，将美国本土不到30天的库存周转周期带到中国，那么它的竞争力将会让对手感到恐怖。

 

中国市场的复杂程度，并不亚于1999年的日本，需要Costco不断试错和磨合。比如，中国消费者已经习惯了购物中心式的吃喝玩乐体验，Costco的店中店模式会不会显得老套和枯燥？究竟多大的包装更适合中国家庭？这些问题恐怕都要留到以后回答了。

 

回到本文开头，查理·芒格所说“荒谬的极端”到底是什么？

 

Costco真正做到极致的一件事，就是经营顾客，一家企业一旦决定以顾客为中心，放弃赚取超额利润，并在数十年的时间里一以贯之，就会树立起真正的竞争壁垒，实现真正的差异化：Costco不是一家零售商，而是一家服务商，本质上他们只提供一项服务，那就是为顾客精选优质商品，帮助他们省钱、省时间。顾客为此每年付一点“小费”，心甘情愿，完全出于相互间的信任关系。

 

与消费者并肩作战，而不是针锋相对，这种和谐的关系，将会推动整个社会的进步。这样的企业，超越了竞争，也跳出了自己所在的行业，它不必过分关注竞争对手，只会越来越强。