阿里“参谋长”曾鸣的战略观

任正非说：大机会时代，一定要有战略耐性。而曾鸣也认为，前瞻与“知止”同样重要。

那么战略的减法到底该怎么做?作为阿里的“总参谋长”，曾鸣是如何看待战略的？这篇文章，系统地总结了曾鸣教授的战略思想，精彩不容错过。
 

是科学，也是艺术和手艺

 

战略也好、管理也好，本质上有三个方面，一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。

 

第一是科学的一面。其实商学院成立40年来，都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。

 

我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，

 

柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。

 

我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。

 

科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律。比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。

 

艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。

 

我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略？因为这个问题没法回答。

一年要开多少次会?

企业要不要设战略部?

或者战略部要有多少个人?

以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。

 

我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。

 

 

 

01

战略起什么作用？

                                      

具体展开战略之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。同样，因为人的思维基本上是三维的，超过三维大概就思维不了，从三个角度切入。

 

一个好的企业长远到底要什么?基业常青的企业需要什么?

 

企业三基石——使命(Mission)

 

Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是，一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，一个真正的企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。

 

为什么要有使命感?本质上是解决跨位。什么叫组织?组织是一群人走到一起，完成任何一个单个人不能完成的任务，什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。

 

如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一个企业非常重要的基石。

 

企业三基石——远见(Vision)

 

Vision，很多人翻译为愿景，但愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。为什么Vision这个词特别好，因为“看”是一个动词，能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生的浮现出来?

 

战略最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化。

 

前瞻性从何而来?就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。

 

就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。第二个重要的方面，它决定的是What。

 

这一群人在一起干什么事情?你的企业存在是为了这个目的，是使用什么样的手段和方法达到目的，你到底要做什么事情?组织解决的是什么问题?原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法，组织是什么?正确的人用正确的方法做正确的事情。

 

企业三基石——组织(Organization)

 

Mission解决的是人的问题，Vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。我在这方面是门外汉，但是有一些简单的观点跟大家分析，比如团队，我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。

 

组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把人和事融合在一起的，就是执行力的核心。

 

其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样，方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。

 

很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办?

 

像阿里巴巴这样在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常非常少数的。即使是这样，其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过四年的创业经验，所以那个使命也是在这过去的经验当中提炼出来的。

 

有的人是因为有比较强的使命，所以才会愿意暂时放弃一些短期的利益，去更努力地看长期的发展趋势，因为这样才能真正把企业做的长久，实现自己的使命。所以，使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件。

 

但反过来，也有一些人相对来说是远见驱动的，他是因为看到了未来，在实现这个未来理想的过程中使命感越来越强。

 

所以通常来说使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的，它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。

 

使命、远见、组织，这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石。

 

能做好一个算是一个好企业;

能做好两个大概是一个优秀的企业;

能做好三个肯定是卓越的企业。

 

要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业，三个方面缺一不可。三个方面环环相扣，不断融合，达到一个更高的境界，才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。

 

价值观是文化的基石

文化和使命绝对是相匹配的

有什么样的使命必然会形成什么样的文化

这是企业「软的」一条线

 

 

 

02

战略的思考

 

什么是战略思考?

 

我觉得战略思考是一种可以培养的能力。对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也很难把一线的很多情况进行提炼，有效地往上传递。

 

同时，在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。

 

一、前瞻与知止

 

战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。“以终为始”才是战略思考。

 

如果说今天是这样，大家都这样，所以我也要这样，这是最典型的没有战略。一窝蜂而上，什么流行做什么，永远在跟风，永远赶下一个潮流，这是典型的机会导向。

 

判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用力，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。

 

有一个词叫“知止”，“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走。“知止”源自《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。

 

我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮。这是战略思考的第一个核心，知止、产业终局判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。

 

二、取势与取实地

 

当你知道战略的大致方向，你就知道起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径?直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我给大家讲几个常见的思考方法：

 

第一个就是大家最熟悉的讨论，你到底是“取势”还是“取实”?是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点——你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。

 

阿里巴巴也是经过十多年的发展总结，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”，这个节奏本身周期不一样，这些基本规律是我们这几年体会出来的。

 

当你快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。所以，节奏和度是非常关键的，在取势和取实地中掌握动态平衡。这中间，根据不同的情况有不同的判断。

 

举一个例子：

2005年的时候我去美的给他们讲课，那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候，当时很多企业都去做汽车了，美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论，美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做汽车，另外一派说这是市场机会，一定要抓住。

 

讲到核心能力，有一位副总拍案而起，说：如果这样讨论美的现在还在做电风扇，没有过去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的，后来事实也说明美的做汽车确实不成功。

 

因为取势和取实地的平衡，从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去，但是从家电跨到汽车，特别是由于当时产业快速变化的环境，这一步确实跨不过去。

 

第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格， 要非常小心。什么叫九宫格？未来10年老板有一个很大梦想，要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这九个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点，这样的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。

 

三、如何破局

 

大家对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下，第一个切入点是最关键的。

 

马云和我讨论的时候，讲得最多的一句话就是：有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。

 

重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去，再去渗透，扩张。

 

“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器;入手不低你不可能有突破、有积累。“手眼”配合，战略才能有效落地。

 

 

 

03

战略就是决定该做什么

 

前面讲的是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略? 战略的内容是什么?

 

战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。

 

舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。

 

第一，你想做什么?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋?

 

第二，外面有什么机会，什么事是可做的?

 

不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。这是对外部机会的判断。

 

第三，什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?

 

想做，可做，能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。

 

大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。

 

可不可做，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。对机会的判断就一定要想机会成本的概念。

 

能做就是一个企业的能力，能做也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间投入。美的的例子就是说能力建设的问题。一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。

 

能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。

 

大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你很可能做得并不够好，更不可能当这个行业竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力。所以，“能做”一定是一个相对概念。

 

一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不够的。

 

想做、可做、能做三者的结合

就是一个企业该做的东西

“该做”就是企业的战略

 

 

*  本文作者：曾鸣，转自《曾鸣书院》。