柳传志曾谈联想整合之痛，“蛇吞象”给我们什么启示？

在以上种种将会面临的巨大风险之下，

联想在并购后经历过怎样的整合阵痛呢？

早在2005年联想对IBM PC收购完成之前，合作双方以及机构股东已开始就高管人选进行协商，布局“建班子”。

IBM方面坚持由已在IBM工作长达26年的个人系统集团高级副总裁史蒂夫·沃德担任新公司的CEO。杨元庆则代表中方大股东出任董事长，主要负责制定新联想未来战略，另外通过薪酬委员会，遴选、培养干部，制定对CEO的薪酬计划，就新联想的管理运作与新任CEO沃德沟通、协调。原董事局主席柳传志则退居幕后。

在最终形成的13人的集团管理团队中，来自原联想和IBM公司的管理者比例为7:6，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均由原IBM人士担任。

在柳传志看来，在本国弱势品牌收购海外强势品牌后，请外国人当CEO是彼时的最佳选择。

在新班子确立后，稳定员工成为了首要任务。为此，新联想采取了双组织策略，即在业务领域实行联想国际、联想中国并行的两套组织。换言之，老联想还做好中国的业务，并购过来的IBM PCD也按照原来的业务模式进行。联想同时拥有了两个COO，整个联想除了一些基本的全球职能，如财务、法务、人力资源等，剩余的业务方面职能，包括供应链、产品、生产、销售等都分开运作，各自独立。

同时，联想集团还成立了专门的全球文化整合小组。小组由杨元庆和史蒂夫·沃德指导，成员由原联想、原IBM不同部门的员工和麦肯锡的战略和文化专家共同组成。这个小组开展了一系列文化交流活动，以促进双方文化交流和理解。

这些共同努力带来了很好的结果：原IBM员工流失率控制在2%以内，骨干一个未流失。

史蒂夫·沃德只做了很短时间的CEO，到2005年12月时就由来自戴尔的威廉·阿梅里奥接替。在柳传志和杨元庆看来，这一更换是非常有必要的：新联想集团的组织架构整合基本完成，原IBM客户和员工都被稳定了下来，此时需要出现一个强势的CEO来对IBM进行“开刀”。

何况，原IBM PCD早已陷入无路可走的困境——在IBM PC被联想收购之前，这个部门已连续3年半处于亏损状况。收购之初，联想就非常明确，如果再不改变IBM PCD，整个联想集团都会被拖入难以为继的困境。IBM亟需手术，威廉•阿梅里奥成为了联想高层心目中的最佳人选。

威廉•阿梅里奥将承担帮助联想集团获得盈利性增长和进一步提高效率的责任。他从戴尔带来的进攻型的狼性文化、强调执行与速度，直接挑战着IBM既有文化，后者早与时下的PC行业格格不入，而这些正是柳传志与杨元庆希望能注入联想集团的新能量。新联想集团进入了深度整合期。

2005年12月接任CEO后，威廉•阿梅里奥开始对联想集团“大动手术”：

重组联想的组织机构，把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报；

连续在两个财年进行裁员，每次裁掉全球员工5%，共约两千人，主要集中在人力成本较高的欧美地区；

将IBM的台式机业务从生产制造到研发的整个链条从美国完整地搬到全球台式机供应链成本较低的中国，与联想中国的台式机团队合并；

其他一些供应链环节也持续地从美国等高成本国家向低成本国家迁移。

威廉•阿梅里奥的这几项改革，再加上并购形成的规模采购的协同效应，直接促成了联想2006财年利润猛升。

从戴尔空降的威廉•阿梅里奥的到来，从一定程度上成为了代表联想的中方与代表IBM的外方高管间的相互妥协与融合的桥梁。然而，这就像一个硬币的两面，随着整合地进一步深入，在整合中发生的过强的新联想的“阿梅化”趋势，以及太过强硬的行事作风，也成为了整合发生冲突的根源。 

人事变动是冲突的最直接体现。威廉•阿里梅奥空降了一系列原戴尔或IBM高管，这些“空降兵”基本都是威廉•阿梅里奥在IBM和戴尔工作期间高度信任的合作者。与此几乎同时，老联想的高管人员或在流失或在蛰伏。对联想集团来说，大量戴尔旧部的加入，意味着在原本就不容易整合的联想+IBM的两种文化中，又被汇入了戴尔文化。三方文化的融合消化并不容易，甚至在短期内可能增加联想内部彼此间的不信任。

此外，柳传志认为，在联想的长期发展战略目标上，威廉•阿里梅奥与自己还有杨元庆等的战略分歧正变得越来越突出。他在接受长江商学院采访时提及，这与职业经理人的薪酬结构有很大的关系，CEO威廉•阿里梅奥的薪酬结构中，期权占了很大的比重。因此，企业当期业绩和随之波动的股价与职业经理人的实际利益密切相关。

这种矛盾、冲突中隐藏的问题，随着2008年经济危机的爆发不可避免的一一浮现出来。在之后的联想高层的集体“复盘”和业内人士的分析中，他们对这些问题总结如下：

在战略方面，“因为尽管并购来的商用业务相对稳定了，但PC市场的增长却已经转移到消费业务和新兴市场，而在这些新的领域，我们却是裹足不前。首先是没有清晰的战略，就算是有含糊的方向，也没有落实的具体措施，没有公司层面的资源保障。同时，我们也缺乏着眼于长远可持续发展的竞争力建设，没有关注在业务模式的建设上，没有关注在技术创新和品牌建设上”。

在企业文化方面，原来自老联想、IBM和戴尔的高管，组成了一个“四不像”的国际化团队，不仅没有组合三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。多项短板的相加，造成了“劣币驱逐良币”的氛围，这造成了很多操盘业务的中坚人才流失。同时，在职业经理人的文化进入联想后，过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望，导致员工普遍缺乏归属感和主人翁精神。

联想的这些内部问题带来了一系列的低效运作和决策失误。根据市场研究公司Garnter数据，自收购完成，联想集团在全球PC市场的增长缓慢，增长率仅从2005年的6.9%增长到2008年的7.5%。

在柳传志看来，联想的战略转折点到了。2009年年初，柳传志现身联想集团董事会，提出用杨元庆换掉威廉•阿梅里奥来担任联想集团CEO。他认为，经过四年的磨砺，杨元庆已经学会了在国际市场上成熟运用当年联想的绝活——“搭班子、定战略、带队伍”。而柳传志自己复出担任董事长。联想集团开始了并购IBM PC以后的第二次大重组。

首先是组织架构调整，这次调整可用“二元化”来概括，即中西方优势互补、两者并重。首先，在最高管理层中，杨元庆出任CEO，罗里•里德出任总裁兼首席运营官。其次，从区域和针对客户这个维度，把全球的重点职能部门重组为两个新的业务单元，即新兴市场（总部设在北京）和成熟市场（总部设在巴黎）。

在外部人士看来，二元结构是发挥中西方高管各自优势的最佳体现。针对成熟市场及全球大客户这些西方发达国家和地区的市场与员工，以及西方多年形成的全球最为专业的供应链、市场、服务、人力资源等职能，用美国人去管理，发挥百年企业积累沉淀的优势。而针对新兴市场这些不发达国家和地区的市场与员工，以及中国人擅长的消费产品设计、渠道管理等，用已经有了国际化市场经验、执行力强大的中国人管理。

此外，为了让战略决策更加科学和民主，联想集团恢复了集体决策的传统，成立了自国际化以来的第一个联想执委会LEC。LEC为联想集团的最高决策层，为了平衡中外双方的力量，这个由八个人组成的LEC中，有四个中国人和四个外国人。每月，LEC都会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行为期一周的会议。 

柳传志认为这个班子“很平衡、很团结”，“在执行的过程中，每个成员都是战略里面的重要组成部分。这种方式和国际上流行的以CEO为主说了算、其他人都配合的管理方式，有很大不同。”

在柳传志重新出山后，首先直接插手的是企业文化的建设。他认为过去4年整合过程中，从高管到员工，普遍存在责任心不强的问题，不能说到做到，高管更是事业心不强，打工文化浓重。他针对联想的文化提出了新的要求，并成立专门的项目组，确立新的联想之道——尽心尽力、说到做到。

同时，联想集团也需要从制度上来激发员工对于企业持续发展的重视。杨元庆提出了一份四年发展计划，每年有具体的发展目标，包含市场占有率与利润指标，每年紧密相连，不可分割。并且，这个计划是与杨元庆和其他高管的薪酬相连的。

在搭建好班子后，接下来要考虑的是联想集团未来的发展战略。在复盘联想集团之前的战略不当后，LEC很快形成了一套“保卫+进攻”的“双拳”战略。其中，主打中国市场和商用大客户的Think产品集团为“左拳”，主打新兴市场和全球消费类客户的Idea产品集团为“右拳”。前者打的是保卫战，在巩固市场的同时，更关注业务的盈利能力，保证利润最大化；后者打的是进攻战，前期不以赢利为目的，而将重点放在占领市场份额、获取市场认知度上。

在对新兴市场采取进攻时，主要借鉴了联想自身在中国市场取得的成功经验，以快速构建起供应链、渠道等一整套产业链，来迅速抢占市场。在成熟市场的消费类业务层面，联想主要采取并购的手段去抢占市场。

战略调整为联想集团带来了丰厚的回报。在2009、10、11财年，集团的营业总收入分别以11.4%、30.5%、36.5%的速度增长，归属普通股东净利润由负转正，在10财年和11财年分别实现111.2%和73.1%的增长。