当当网HRBP实践案例与反思

【公司概况】

1、关键事件：当当网于1999年11月开通，于2010年12月8日美国纽约证券交易所正式挂牌上市。

2、经营业务：当当早已从网上卖书拓展到卖各品类百货，包括图书音像、美妆、家居、母婴、服装和3C数码等几十个大类，其中在库图书、音像商品超过80万种，百货50余万种；

3、用户数据：目前当当网的注册用户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市，每天有450万独立UV，每天要发出20多万个包裹；

4、物流方面：在全国11个城市设有21个仓库，共37万多平，并在21个城市提供当日达服务，在158个城市提供次日达服务， 在11个城市提供夜间递服务。

 

【组织架构和主要业务】

当当总部设在北京，有7个主要部门，包括人力行政部、财务部、物流客服部、市场部、技术研发部、地产政府事业部和产品部。

各个部门以北京为中心，各分公司有相应的部门进行衔接，其中产品部又根据产品方向划分成7 个版块，有传统产业的出版物、孕婴童，再到日百数码、服装鞋包，最后近两年的差异化经营逐步成规模的原创文学、数字业务及自有品牌。

 

【人力资源架构】

当当公司从2010年开始推行HRBP，设置了相应的HRBP岗位，但是，目前仍处于较初级的业务BP发展阶段，需要不断的根据业务需要进行调整和优化。下图是当当公司集团总部人力资源部的架构图。

当当在集团层面也有人力资源共享服务平台，但体系不大完善和成熟，没有专门设立人力资源专家平台(COE)，这项工作更多的由各个板块的负责人承担。

 

【HRBP具体情况】

1、BP设立情况

当当公司将业务板块划分成四个事业部，分别是业务BU,技术BU,运作BU及职能BU。业务BU 主要负责各个产品线的运营，技术BU是公司强大的技术研发团队和系统支持团队，运作BU主要负责仓储物流客服等业务，职能BU是公司所有职能平台，包括人力行政、财务、法务、防损等。

公司针对每个BU都建立了HRBP中心，HRBP人员直接向人力资源副总裁汇报。 

 

2、BP人数配比

当当公司员工规模5000+人，目前有10余名HRBP人员支持，基本按照1:500的人员比例进行配置。

 

具体情况，当当会根据事业群的团队规模和业务细分情况来配置。例如业务BU和运作BU团队规模很大，人员数量均在千人以上，目前配置了3名BP人员与业务部门进行对接。

 

3、BP工作流程 

HRBP人员一般常驻在业务部门，主要服务于业务经理，将业务部门的各种管理问题反馈到人力资源部，由于目前公司一直没有组建专门的人力资源专家中心，问题一般反馈到集团总部人事服务平台或人力资源相关模块的负责人，由他们提供相应的指导方案。

【HRBP现存问题总结】

尽管当当公司HRBP模式已有5年，但离HRBP这一角色的终极目标---战略型业务伙伴还有很长的路需要走。从现有HRBP模型来看，当当公司还只处于初级HRBP 阶段，HR 只是换了一个头衔，仍然花大量的精力忙于事务性工作，充当“救火员”。

 

当当公司五年的实践表明，HRBP 岗位的设立，并不代表着业务部门所面临的管理问题、员工队伍建设等诸多问题就能迎刃而解，也并不意味着人力资源部能更好的了解业务。

 

比如，业务部门对HRBP并未得到一致性好评。根据本文作者的问卷调研，公司内部对于HRBP的不满排在前三位的是：第一，不了解业务，瞎指挥；第二，办事效率低；第三，沟通障碍。

 

在随后的工作中，作者对接受问卷的调查者进行了个别访谈，又邀约了各个部门的管理层和HRBP团队一起就“HRBP，错在哪里”进行了一场别开生面的沟通会。

 

通过以上方式，再次结合目前业内实践和当当公司现状，总结HRBP存在以下几个典型问题：

1、HRBP角色定位不清晰 

当当公司当初推行HRBP主要出于以下目的：一是需要HRBP协助业务部门管理者做好员工发展、人才培养等基础性人力资源管理工作；二是需要HRBP 在业务部门执行人力资源管理各项政策和制度，或者去监督业务部门的管理者。

 

这样一个角色定位，导致HRBP具体落地只是换了个头衔，跟传统的HR没有什么区别，她们没法扮演好业务合作伙伴这一角色。

 

当当公司5年来，一直在不断的尝试和摸索，模仿成功企业的模式和管理方式，在尝尽了酸甜苦辣之后，对HRBP模式的先进性有了各种质疑，导致迷失了方向，忘了出发时的初衷。

 

小编总结

简单说，就是一直在模仿，从未有超越，迷失方向，忘记初衷，值得大家思考。

 

2.HRBP工作内容偏离

业务部门通常是以业绩为导向，管理层对业务经营工作也是高度重视，但对人力资源管理工作的要求做好服务工作即可。所以HRBP 来到业务部门之后，往往跟普通的HR 角色没有太大区别，只要求提供基础性服务工作，很难参与到业务经营和战略规划制定过程中。

 

另外，由于业务部门在人力资源管理方面一直薄弱，积压了很多历史问题， HRBP到任后往往会在需要花费很长的时间解决“历史遗留问题”，在较长的一段时间内没有时间和精力参与到业务工作中。

 

久而久之，HRBP便仅仅是业务部门的行政人员，压根无法充当战略合作伙伴。

  

小编总结

怎么解决好历史遗留问题，如何真正参与到业务经营问题，是HRBP重大课题。

 

3.总部对HRBP支持力度不足

HRBP的有效运转，需要其他两个支柱进行支持。根据尤里奇的研究，他认为良好运作的HR系统应该具备以下三个支撑体系：COE(人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC人力资源共享服务中心)，HRBP(人力资源业务合作伙伴）。

 

三个支柱之间需要互相依存，从当当公司现有的架构图来看，与之配套的人力资源专家平台缺失，共享服务中心还处于相对薄弱的阶段，那么在HRBP 开展工作过程中，公司无法提供足够的支持，从业者往往会有力不从心的感觉，这便造成从业人员的工作热情消退，业务部门对HRBP也越来越失望。

 

小编总结

HRBP的有效运作，有赖于两外两个支柱的支持，或者两个支柱的工作在HRBP团队能够自行消化。

4、缺乏优秀的从业人员

当当公司HRBP从业人员中95%以上的来自人力资源部门，传统HR在进行转型时面临着很多来自外界的挑战和自身的不足等问题。

 

最显著的问题是，HRBP对公司主营业务不了解，到了业务部门后，往往容易瞎指挥造成业务部门排斥，可能还因为对业务熟悉起来太慢,从而很难被业务部门认可。

 

后来当当公司尝试从业务部门选派从事行政方面的管理人员等非人力资源专业人员，或者直接邀请业务人员担任HRBP。不过新的问题接踵而来，出身业务部门的HRBP由于长期以来在业务部门共同工作，当人力资源政策制度在业务部门推行的时候，照样难以保证有效落地；后者会因为对人力资源领域不熟悉、个人收入受影响等问题，缺乏成为HRBP的内在动力。

 

另外，由于不同BU的发展阶段、业务模式不一样，各有各的人力资源管理方法，在选拔HRBP人员时每个业务部门的侧重点会有所不同，有的面试官在招聘该岗位时，要求非常严格，提出的标准如下：①担任过中大型企业的人力资源总监；②担任过中大型企业至少一个模块的负责人；③协调能力强；④情商高；⑤抗压性好；⑥推动力强；⑦执行力强；⑧有大局观……而有的面试官对HRBP 的要求是很低的，甚至低于集团专业模块的负责人。那么，HRBP标准的缺失会带来选择困难，造成HRBP团队搭建失败

 

小编总结

关键点，一HRBP来源过于单一，二选拔标准不明确，三培养赋能不到位。

 

针对以上问题，如果解决呢？作者建议从几个角度去完善之。

一、重新调整人力资源架构

重新架构的人力资源组织结构，相比较现有的人力资源结构，有了很多新的突破。之前的体系中缺少了一架马车，另外两架马车还有点老化，跟不上时代的发展，新的体系中备齐了三架马车，对原有的马车进行了翻新，以全新的面貌来迎接挑战；

二、明确三支柱分工

明确三支柱团队的角色，确定工作重心，同时工作流程和汇报关系有所调整等。具体表现如下：

1、完善现有人事服务组，更名为HR共享服务中心，主要应对事务性工作。

HR共享中心的完善使人力资源管理者脱离事务性工作，弥补地区管理水平差异，同时让集团总部更加贴近业务一线，及时掌握各子公司人力资源状况，加强集中管控。

 

对于各子公司原有人力资源部门可以根据业务规模进行裁撤或精简，只保留基层人员对接总部HRSSC，和 HRBP一同负责子公司人力资源相关工作，各司其职。

 

2、组建HR专家中心，为HRBP的工作提供战略咨询。

HR专家中心主要负责战略研究、政策创新、管理工具开发等，为HRBP提供强大的专业支持。这一岗位人员必须具备顶尖的专业知识和丰富的行业经验，与HRBP共同协助业务解决人力资源问题，为高层管理者提供专业的战略意见。

 

3、重新定位HRBP 角色，明确了HRBP的工作重心。

 （直接看图，具体内容略）

三、重构HRBP工作流程

重建后的HRBP，在工作流程上较之前有所优化，人力专家中心的成立让HRBP摆脱了之前没有专业指导的困境，在一定程度上提高了解决问题的效率，业务部门对HRBP 工作效率的投诉有所降低。

四、丰富HRBP人员组成

通过借鉴业界的成功经验和自身实践，有三条渠道可以提供源源不断的人才资源：

1、抽调HR骨干

从人力资源管理团队中抽调一批HR 到一线做HRBP，她们有着很强的HR 知识和专业能力，但是对业务知识不了解，需要公司帮助她们迅速熟悉业务，组织系统化的培训和指导。

 

2、业务人员转岗

从业务部门转一些管理者做HRBP，这样会导致业务人员的减少，通常业务部门不愿意输送人才。

 

这就需要借鉴联想集团成功的经验，对转过来的业务线管理人员，让他继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，比如说服装产品线A 部门的管理者，继续在服装产品线，但是到服装产品线B部门做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。

 

另外一个问题又来了，部门愿意输送人才，可是管理者本身不乐意，或者有顾虑：担心收入少了，可能与个人规划不一致等。

 

我们可以采用一种机制，即鼓励有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作满2年后，她们可以根据自身意愿选择留下来或者回当初的业务部门，在报酬上也需要合理支付。这种方法在一定程度上吸引优秀的管理人员加入，免去她们的后顾之忧，在企业内有一定的示范效应，更加有利于HRBP 团队建设。

 

3、外部人员招聘

通过各种渠道吸引外界优秀的HRBP 人员加入，通过内外部结合，可以帮助企业借鉴成功的经验，吸收更先进的管理理念。不过外聘人员需要更长的时间来适应企业文化和业务，会存在空降失败的风险。

 

五、HRBP能力培养

HRBP能力提升，必须依靠企业制定成体系的培训方案来提升，结合当当公司HRBP基础来源和现有水平，制定三套方案全面打造出色的HRBP 团队。

1、业务体系培训方案

针对HR出身的人员，第一要素便是让其在最短的时间内熟悉业务。由于每个业务部门主营业务不同，每个HRBP 需要有针对性的了解所在业务部门的情况。培训工作分为两个步骤：

 

①人力资源共享平台的培训中心组织开发一套全面的业务知识培训课程，HRBP 全员参加,由集团层面的高管或者各部门的资深管理人员或专家负责进行授课。

 

②各个部门会有一定的业务差异，HRBP 需要深入了解所在部门的业务情况。由业务部门负责人或其他相关管理人员组织HRBP 人员培训，培训方式采用以下方式：安排与各个部门经理进行访谈；深入到业务线的关键岗位进行体验、观察；还可以安排HRBP 与业务部门一起操作项目，通过参与项目的流程运作帮助HRBP 更贴近业务。

 

2、HR专业知识培训方案

主要针对业务出身的HRBP 人员，由于缺乏专业的HR 知识，企业需要有针对性的进行系统培养。HR 专业知识培训方案由人力资源部进行内部培训，同时有部分课程委派给相关的培训机构进行。

 

3、管理能力和战略能力提升方案

HRBP人员身处要职，是否能胜任这一岗位，最关键的还是人员综合能力的提升。当当公司每年有赞助员工攻读MBA的名额，20万以下的费用全部由公司承担。员工可以在每年的3月份提出申请，符合要求的将有机会获得免费进修的机会。同时企业每个季度定期举办领导力提升方面的课程。

 

……以上方案，是不是就能保证HRBP落地安枕无忧了呢？欢迎留言参与评论。