太古集团200年多元化经营的长寿哲学：长远、独立、人和

成都远洋太古里

19世纪60年代，太古开始在中国从事运输和贸易，于1866年开设首个办事处。1872年成立太古轮船，借由航运进入太古方糖领域，建立炼糖厂，可口可乐的饮料需要用糖，太古借合作慢慢涉足饮料瓶装业务，仅中国内地专营区域即覆盖4.2亿人;太古在香港拥有船队和船坞，1970年代，香港土地价格高涨，太古利用船坞旧址发展综合型的商业地产业务，在2002年进军内地，太古地产现有市值1500亿港元左右;1948年，太古扩展新兴的航空运输业务，投资国泰航空，并在航空工程服务的细分领域孵化了业界领先的港机工程。

太古(中国)有限公司董事及驻中国首席代表贺安

贺安，太古(中国)有限公司董事及驻中国首席代表，形容太古的成长历程是“有机成长”，由优势产业自然进入相关的新兴领域，与很多内地综合性公司的成长逻辑是一致的。只是时间荏苒，曾经联系各大业务的脉络逐渐消散，留下的资产才显得芜蔓。如何料理庞杂的多元化业务呢?200岁的老绅士，其策略可简单概括为长期视角、业务独立和人事协同。

所有太古系公司非常谨守本业，“我们只从事有经验、且已向市场证明自己能够管理的业务板块”，其涉足新领域的态度非常审慎，不会因一时热闹而贸然进入，比如2000年前后，曾有建议太古进军IT互联网行业，即因为违背“不熟不做”的生意哲学，而遭到拒绝。

更重要的，太古只进入拥有控制权的业务，“我们会把产业的管理经验、提升业务成长的知识全部投入到公司，没有控制权就很难决定发展方向，太古的策略是长期持有且持续运营，不进行短期内买进卖出的财务投资，”贺安向《二十一世纪商业评论》(下文简称《21CBR》)举例说，太古中国内地拥有的5个地产项目，均是自持性物业，长期运营，有时进入一项战略业务甚至“做好亏钱的准备”，比如国泰航空和太古饮料业务，投资多年后才有收益，内地正重点发力的冷链业务，预期回报也会较长。

同时，太古旗下所有业务高度独立，集团不刻意追求业务协同，“各个业务板块独立经营，每一项业务或者下属公司有自己的CEO和管理团队，由他们负责业务开发和运营，只推进自己的事情;集团不进行统一经营和管理，放手业务单位自主发展，以调动其主动性和创造力。”贺安告诉《21CBR》，太古在中国内地的下属单元就完全自主制定业务计划，提交预算，总部不下达考核指标，也不进行财务资源的调配，集团在中国的办事处，更多负责统筹、磋商和联络的功能，以避免一荣俱荣、一损俱损。

集团影响业务的方式多是间接的，其中人力资源的作用尤其明显，“我们非常重视人才的培养，尤其对服务性的行业来说，最终落实的根本就是人。”据贺安介绍，最具代表性的人事政策是集团“管理培训生计划”，太古的管培生不需要高智商的天才式人物，更强调适应能力和与沟通技巧，因为培训生会被派驻到不同的国家和不同的业务部门，与各色人等打交道，“一定要有很强的灵活性，如果比较教条和死板的话，在处理一些特殊问题时就不那么得心应手。”贺安本人在太古曾经搬家10次，在香港住过3次，台湾住过2次，马来西亚、印度、斯里兰卡、德国和菲律宾各1次。

太古每年在全球招募的管培生在30名左右，这些人来自不同的教育背景、不同的国籍和不同的肤色，散布在集团各业务单元和各层级，构成了一个颇具影响力的“文化共同体”，起着凝聚共识、链接业务的无形作用，且维持着非常高的忠诚度，比如贺安本人1988年加入太古，曾同时入职的10名同事中，就有7名留在太古。

借助于内部经理人群体的代代相承，太古集团运营非常平稳，但这并不意味实际所有者可以完全袖手，掌舵的施怀雅(Swire)家族依然要时时面临很多关键抉择，比如1997年香港主权移交时，太古家族就选择了留守。如今多数施怀雅家族成员居住在香港或者伦敦，也有成员曾常驻北京，对于时局时刻保持着一线最敏锐的洞察。

（来源：21世纪商业评论 作者：陈晓平 ）