陈春花：这4个原则，决定传统行业新增长之路

来源：春暖花开

陈春花：这4个原则，决定传统行业新增长之路

文 | 陈春花（中国著名管理学家，教授）

一个产业的现实：不理解变化就会被淘汰

我用另外一个行业去讲，看看这个行业根本的变化是什么？我用手机行业做分析，其实与农牧行业的道理是一样的。先看摩托罗拉，这曾经是一个非常强大的公司，但是这家公司没有发现技术在变或者说对于技术变化不敏感，甚至迟钝。当技术改变时，摩托罗拉还是认真地认为自己可以提供清晰的通话。它没有理解到，关键已不在于这点，而在于你是不是能够符合人们对于产品的需求。诺基亚当时打出了一个最重要的口号，叫做“科技以人为本”，并体现在产品上，就超越摩托罗拉了。

当诺基亚以“科技以人为本”的力量中持续发展时，另外一个趋势的改变在发生，这个改变就是手机不再是一个通讯产品，而是一个智能终端。当手机从通讯产品到智能终端的时候，苹果iPhone系列出现时，诺基亚已经在全球市场占据整个市场地位第一的位置十四年。可是这样的市场地位的诺基亚还是被两个企业淘汰掉了——苹果和三星。这就是转化，这个转化的根本的核心是什么？如果我们不理解变化，不认真关注这个变化的时候，哪怕你在第一的位置上，也会被淘汰。五年前我很看好一个企业做手机，这个企业叫华为。两年前我们已经看到华为的手机产品变成了非常具有竞争力的产品。未来的三年，所有的人在预估谁将要统领手机的这个行业，在我看来很有可能会是华为。我举这个例子是想告诉各位，农牧行业是一样的。他们为什么会有这样的情况出现？根本的核心就是你离开了顾客。

农业如果两件事情不解决，这么多人想在这个行业去成长是做不到的。为什么？农牧行业的事情有两件必须要做到：第一，让农民从事农业的时候能赚到钱。如果农民从事农业的时候赚不到钱，这个行业一定是走不下去。就像我们一定要让养猪的人赚到钱，一定要让养鸡的人赚到钱，就是这个道理。这个最根本是什么？我们这个行业的用户坦白讲是两个：消费者和养殖户。整个行业不能让农民去赚钱，不能让养殖户去赚钱，不能让消费者拿到可靠的产品，我相信这个行业链当中任何一个行业都很难持续地活下去。

一、基于消费者的创新

作为企业的领导者，最根本要做的是四件事情：一是要创新。新希望六和这两年来全力以赴做创新、变革。我跟我的同事们说，我不担心你们有没有农牧的经验，我最担心的是你并不知道未来的农牧长什么样。我今天也把这个话转述给各位，我并不担心大家不了解农牧，因为你们在这个行业的时间比我还长。但是我真的会很担心，我们这个行业的人知不知道未来的农牧长成什么样。如果你不能够去创新，不能够有非常强的危机意识，你作为最高领导人不能够真正地去坚持，了解到顾客需求才是你真正要做的事情，如果做不到，无论是摩托罗拉、诺基亚甚至三星，你都有可能被淘汰掉。

如果从产品生命周期看，我们的好命就是，生产的饲料也好、食品也好，它的产品生命周期比较长，当产品的生命周期比较长的时候，就掩盖了我们在发展当中的很多问题，如果我们愿意的话，应该调整过来说，如果没有基于消费者的创新，没有真正地去理解今天养殖户的困难，没有真正理解今天消费者的困难，那你一定是没有办法真正地活下去。

二、理解增长，确立一条属于企业增长的路

下面我们来看一看怎么去理解增长这件事情。所有的企业都在担心增长到哪里去。有人跟我讲“新常态”，我同意新常态确实有三个东西变了，一是产能过剩；二是增长速度下调；三是驱动增长的要素变了。我们今天谈中国经济新常态，就是因为这三个东西变了——产能过剩、增速下调、驱动增长的要素改变。但是如果我今天探讨如何清楚地思考增长？增长到底从哪里来？其实是每个经营的人都要回答的问题。如果按照增长的逻辑去看，你会发现机会是无限多的。任何的一个行业、任何一个企业、任何一个市场的机会都是可以被调整的。我看新常态可能跟所有人看的不一样，经济学家讲新常态就讲那三条，经营的人看新常态需要换个角度看：产能过剩，淘汰落后产能就是你的机会。如果你不是用新的方式去做，我们讲产业或者经营，你还是用原有落后的方式做，新常态对你就是一个下滑的机会。如果你知道产能过剩，你比任何人淘汰落后产能的速度都快，淘汰落后产能就变成了你的机会。这就是我们经营的人反过来看机会在哪里。如果经济的增长速度下调，真正的机会来源于什么？来源于有效的市场，因为有效的市场会集结更多的机会。驱动增长的要素变了，今天驱动增长的要素肯定是技术和创新。

1、做经营的人，一定要知道增长的机会

我想说的意思是，做经营的人，一定要知道增长的机会，而不是去评价其他的东西。我们做经营讨论的只是机会在哪里。从任何一个角度来讲，都可以找到机会。我说新常态是反过来说的，淘汰产能是机会，有效市场是机会，技术与创新是机会。我与我的同事说，如果你愿意做的话，食品安全是接下来最大的机会。如果你能承诺这件事情，机会全是你的。现在可以承诺这件事情的企业并不多，这不恰恰是机会吗？

2、经营关键要素是找驱动要素，而不是去讲结果

我们在理解如何增长的时候，我承认产能过剩之后，饲料的走量一定是往下走的，这个大家都是非常清楚。到今天为止，我们也没办法预估未来的猪价行情是什么样的。在今天之前，行情是最重要的要素，在这之后，行情不是关键要素。做经营的人，主要是判断机会，不去判断行情，因为行情本身就是一个结果，并不是原因。我们今天为什么猪价是这个行情，全产业链很难做到非常好的盈利，为什么中国没有办法去解决在农牧当中的一些核心要素？这全是结果，结果不会成为你经营的关键要素。经营关键要素是找驱动要素，而不是去讲结果。在我来看，行情是结果，不会是原因，不会是影响你在这一波下一波找到什么机会，那是之前的思考方式，今天希望调过来。所以希望大家有一个基本的思维方式要做调整，这个思维方式就是组织要有增长型思维惯性。

3、扩大你的想象力，尽可能地扩大你的视野

企业的组织思维方式是要变的，要做一个增长型的思维惯性，不要做非增长型的思维惯性。互联网企业或者新兴的企业都在反复地讲要去KPI，去管理，去中心化、去中介化等等，和这个问题相关。如果一个企业的KPI就是拿来完成的，就是拿来让他们不冒险、谨慎从事的，就该去掉，因为这是一个非增长型的思维惯性。增长型的思维惯性就是要扩大你的想象力，尽可能地扩大你的视野，然后努力地去做。今天我们希望大家了解新希望六和怎么做，我们讲了整个农牧的转型，我们就是不断地放开想象力去做。为什么要不断地放开这个想象力去做？很简单，因为只有这样，我们才能找到一个增长的机会，这是组织思考惯性。希望今天短短的一个小时交流中，回去你能在你的企业中讨论，你是一个增长型思维惯性的组织还是一个非增长型思维惯性的组织，只需要你来问这件事情。

4、经营的四个核心原则

经营的人应该讨论的核心的原则有四个，这些原则是能让你真正地判断市场的变化。第一个原则，必须从外向内看，不能从内向外看。2013年的9月、10月、11月，我在行业陆续讲了几句话：第一句话我告诉大家我们行业的评价体系变了，行业之前的评价是农民在评价你的料好不好，但是从2013年开始，这个行业的评价是消费者评价说你的肉好不好，这是一个根本性的变化。这个变化其实是要我们行业都要调整，所以这要从外向里看，一定要调。第二句话我也讲的非常清楚，我们这个行业不再是提供产品，而是提供可靠性。你说你提供了一只猪、一只鸡、一只鸭？不是的，你提供的是可靠性，这种可靠性能被所有人感知和接受，这是这个行业的第二个变化。第三个一定是从规模增长改为有效增长。今天你拿到一个大的规模意义不大，最重要的是不是一个有效的规模。我跟同事们说，你的饲料长了多少，你的销售额长了多少，在这两年当中我不会给大家太多的压力，我最多的压力来自于你是不是提供真正的核心能力，这是我特别关心的。所以这就是第一个原则——必须从外部向内观照。

第二个原则：想办法把服务的价值延伸更大，叫做扩大鱼池。看看NIKE，我最近在跑马拉松，发现鞋很重要，跑去NIKE的店，店员会给您很多很多推荐，最后的结果是我买了六双。我现在马拉松没跑得怎么样，鞋有了这么多，这就是NIKE做的事情，这个事情叫什么？扩大你的鱼池。当不断地去细分价值的时候，才可能真正创造价值，而不是你自己能做什么，而是顾客的价值到底是什么。

第三个原则：能不能在细分的市场上找到你自己的价值。

第四个原则：是不是可以打造新的核心能力。

5、确立一条属于你的增长的路

这是我们今天对经营的人提的要求。也正是这样的要求，我们要做的一个最重要的事情是什么？要确立一条属于你的增长的路。

确立一条增长的路。你的增长的路是什么？一定要确立下来，而不是利润是多少，销售额是多少。我跟同事一起往前走的时候信心越来越强，为什么？因为我们已经确定了可以增长的路。清楚地思考什么是增长，这是非常关键的。如果我们要清楚地思考什么是增长的时候，一个根本的核心是要看到变化。所有的增长都是来源于变化，不是来源于你的规模，不是来源于你今天拥有的能力，不是来源于你拥有的资源。一切从外部去看，就是要看到变化。要想看到变化，就是要改变你自己。

三、了解客户，组织做出彻底的转型

新希望六和花了两年的时间拼命地改变自己，改变自己的这条路还要不断地走下去。做这些改变的时候，真正要做的是什么？就是组织变化，这个是最难的地方。有人问我在管理当中什么最难，战略并不是最难，我本人教战略，也是比较擅长做战略的一个人。来公司不久，我就把公司核心要素搞准，也很快地把公司三年战略确定下来，很清晰明确地去理解这个行业未来三到五年中最核心的根本要素是什么。但是有一条会发现很难，难的是战略如何落地。今天对这个行业的判断，你跟我没有太大的差异。在座的每一个人，我们在市场上发展都是很顺利的，所以对市场和战略的差异不会太大。哪些地方有差异？落地和执行，这个是最难的。企业的核心竞争力其实是在它的效率上，不是在其他的地方，就是能不能把设定的目标以最高的效率把它做下来，这是最重要。每个人都问我核心竞争力到底是什么？我回答说，把目标变成现实，把战略变成执行，这就是核心竞争力，理论上讲是非常容易的，可是当真正做的时候，难在什么地方？组织是有惯性的东西，它背后还有一个东西是文化。我来公司第一个动作是调整，不断地在调，今天也在调，调到最后发现一些比较好的东西做出来了，比如我们可以让专业职能公司化，这就是我调的最重要的一步。我会让专业职能公司化地去运作。当专业职能公司化的时候，它的效率就会显现出来。

这样的一个调整，需要组织做出彻底的转型，那么需要做出哪些根本转型呢？

第一，转型的起点——理解消费者。整个组织的起点是在市场这一端、顾客这一端还是老板这一端？我们看到很多企业，最可怕的事情就是所有东西都是老板说了算或者高管说了算，或者总部说了算。如果所有的东西都是他们说了算，已经没有办法谈组织转型了。为什么？组织真正的价值是来源于对于顾客的创造。如果你不能够对顾客去做创造，你的组织不可能有价值。所以我们会看到很多优秀的组织，其实他的一线最厉害，像华为，像今天海尔所做的倒三角，都在做这件事情，比如我要做的划分经营单元，同样也在做这件事。可是这里面有一个很大的难题，难题在什么地方？我相信你跟我都会遇到这个难题，越优秀的人职位越高，离顾客越远。我自己研究组织管理非常长时间，中国组织管理最大的浪费就是优秀的人都在高位上，不优秀的人都在为客户做服务，为客户做服务，市场上做价值。这个怎么去调整？这也是我做公司化的一个根本原因。如果按照组织的概念来做，优秀的人肯定都是往高走。因为只有走到高位才是优秀的，证明优秀必须坐到高的位置上，实际上坐到这个位置上很浪费，因为离顾客很远。问题是，你的结构如果这么定，优秀人肯定在高位。

大家记住，一个好的组织是真正地了解顾客。我每次讲都用哈佛的营销教授西奥多·来维特的一句话做说明，他说：顾客要买的实际上是一个1/4英寸的钻孔，不是想要买一个1/4英寸的钻孔机！我们是不是可以从这个角度理解客户？整个公司是不是都是这样的？大部分的公司可能还是特别在意职能、权力、指令，并没有真正去解决顾客的问题。这是转型的第一个问题。

第二，转型的思维——寻找解决方案。组织转型的核心一定是要有解决方案，而不是仅仅谈转型。我们都知道能源危机，把这个事情解决好的是特斯拉。反过来我也希望大家去解决，作为一个引领的企业，必须真正去解决方案，而不仅仅局限于理念。我实际上也是这样要求我的同事和要求我自己。比如我们很清楚地了解这个行业，可是反过来我们能不能真的解决这个行业遇到的问题，就得拿出解决方案。今天新希望六和告诉大家说，我们做的解决方案是什么。如果你不能够提供解决方案，你能做的转型只能是理念和空话。

第三，转型的本质——经营效率。这是我认为转型最难的地方。创新还可以完全在新的空白的地方去做，但是转型不行，必须从原来的地方转到新的地方去，这真的是非常困难的事情。它最大的困难是什么？其实是内耗，就是我们讲的效率。我们转型的目的并不是为了转型。有人说：陈老师，转型是为了转型，这个我是反对的。我们转型的目的是以更高的效率为顾客创造价值，这是核心，不是为了转而转。转型根本性的本质，就是要得到这个效率。如果得不到这个经营的效率，实际上是不存在转型的这个价值。

我们怎么看一个企业的组织转型？就是看你能不能把结构给拆了，就看你能不能以一线为中心，让它拥有决策权。我现在确实是把公司的结构彻底给拆了，在拆这个结构过程中，首先拆的是青岛中心，现在全部拆开，海外中心都拆了。在拆的过程中，我希望我的同事能理解，拆并不是我的目的，我的目的是要把企业变成从以绩效和职能为导向的结构真正转为以顾客为导向的结构，这是一个根本的改变。大部分企业的结构是以职能和绩效为结构，经营单元以绩效为主，职能单元是以分工为主，现在大部分企业基本上是这个结构。但是按照今天所要的效率和变化的速度来讲，必须以顾客为主。以顾客为主，就要把以绩效为主的结构全部拆掉。而是完全以顾客为满意的一个一个的团队做，这个团队长什么样子我没有办法描述给你，因为不同的企业长不同的样子。海尔的方法就是 “倒三角”人单合一的组织形态，新希望六和的概念就叫职能部门公司化、区域经营单元化，我用这个方式来做。你能告诉我说它是一个什么组织结构形态？但是它一定可以操作，这个操作贴近市场、解决问题。如果这个组织不做这个转变，前面说的都是空话。

成功改变需要三个要素：1、管理人员要变成变革的领导者；2、公司的文化必须建立一种激活的文化和信任的文化；3、要找对人。我基本上就这三个观点。

我很想告诉大家，在今天来讲一定要找对人，不要去考核人。你不一定要找能人，要找对的人，我相信今天我找的团队就是这样的。在山东区，邀请邓成带领整个团队做这个事情，核心是什么？要找到对的人重新做这个组合，但是你必须成为变革的领导者，这是根本性的对大家的要求。

四、自我超越才是根本的要求

最后，一定要做好准备迎接这些新的挑战。我们看看两个成功的案例。小米公司。人们都认为小米是互联网的公司，其实它是一个硬件公司，它对产品非常了解的公司。我一直跟很多人讲，一定要认真对待雷军，因为他非常聪明地把产品和互联网作了连接。在我看来今天，传统企业的互联网机会来了，因为从2015年开始是产业互联网的时代，不再是消费互联网的时代。消费互联网的时代与我们没有关系，所以传统企业集体焦虑。但是到今天为止，我们的机会来了，因为它是一个产业互联网的时代，这也正是小米非常厉害的地方。他非常了解手机这个产业，但是他又拥有互联网的属性，这家公司实际上是软硬件结合非常好的公司。我们对产品非常了解，接下来就看怎么拥有互联网属性。既拥有非常好的产品，又能够拥有互联网的属性，在今天机会一定是属于你的。

春晚微信红包。2014年的春晚似乎已经没有生命力了，几乎所有人都觉得食之无味，弃之可惜。可是到了2015年，春晚与微信做了一个很好的组合，再加上泰康人寿拿出1亿的红包出来，由春晚往外出发，这个组合之后，2015年的春晚让所有人都记住了。我是一个非常理性的人，也会在除夕的晚上也为了一毛钱狂欢而高兴，为了一毛钱、一分钱都激动。原因是它把中国非常传统的东西加上一个互联网的属性，就释放出来一个非常巨大的价值。

最需要大家关注的是，一定要聚焦专注于顾客价值的创造。当你能够聚焦专注于顾客价值创造的时候，你可以把自己的平台打开，把产品做到极致，把专业服务能够提供，这个机会一定就是你的，所以你根本不需要做任何的担心。

从我的角度来讲，如果你问我未来的农牧企业谁会成功，做到这三条的就会成功——平台开放、产品极致、专业服务。我现在就是把新希望六和的平台打开，请专业地做养猪的服务、专业地去做金融服务、专业地去做整个的数据服务、专业地去做动保的服务。我为什么要做这件事情？接下来哪一类的农牧企业出来？就是具有这三个属性的农牧企业出来。当你具有这三个属性（平台开放、产品极致、专业服务）的时候，互联网的属性就会被展示出来。这是我希望大家看到的今天的一个非常重要的变化。

我们做了自己的一些工作，这个工作就是要跟大家组合在一起，我们叫做“新希望六和+”，我提出这个“+”的概念比政府提的早，我在两年前回到公司的时候就告诉大家只需要做“+”就行了，“新希望六和+”或者“+新希望六和”。

以前我很难让一根火腿肠在一个动作里面卖两亿支，但是与统一方便面做一个组合，就会发现它可达到2亿。我今天所做的很多努力，就是希望能够跟大家组合在一起。相信今天在座的各位，并不是一个竞争的关系，我们一定是一个组合的关系，一定是一个合作的关系。为了这样的一个合作的关系，我在不断地做各种各样的相加，包括渠道、分销和专业的服务，我会一直做下去。当我不断地做这些东西的时候，我们就可以提供非常好的今天所做的这个概念。

互联网对行业的影响是信息对称、金融调整、共生经济。记住这三个最根本的东西，相信你就可以做的非常好，因为你会发现它的渗透程度是非常高的，这些渗透的数字我就不再去介绍了，你可以去找不同的角度看就好。

我为什么要去做福达计划的一个根本的原因是什么？是顾客需求在变化。请关注两个最重要的坐标，横向的坐标是顾客价值的复杂程度，纵向的坐标是技术创新的复杂程度。如果它们两个都比较低，你把产品做好就好了，叫做产品价值决定你的成功；如果横坐标、纵坐标复杂程度继续加高，那就是产业链的价值最重要。今天我们看到顾客价值创新变化更复杂，技术的创新更复杂，一定是平台的价值最重要。我们做福达计划的一个核心是给养殖户做一个平台。当我们给养殖户做平台的时候是在创造平台价值，让养殖户根据福达在线真正地成长起来，当他们能够成长的时候，我相信才可以跟消费者做可靠性的帮助。我们做了大概有一年半的时间，陆续地跟大家做交流的时候，你会理解到为什么会做这件事情。这件事情根本的原因就回答了如何去真正创造属于农牧企业的基本平台，必须把这个东西做出来才可以做得到。

从客户需求出发的价值创新变化。价值创造的复杂程度和技术创新的复杂程度决定价值的核心来源于什么东西，这个是根本性的，新希望六和和各位搭建一个价值网络。比如说我我们用很大的力度做希望金融、农村互联网金融。原因在于在顾客价值创新中，必须得有能力帮助解决它切身的问题。在整个养殖平台中，金融就是它切身的痛。这个切身的痛怎么样解决？必须打造一个根本性的平台。在原有担保的基础上，再去打造整个希望金融。我们希望通过这些来做这个概念。怎么样真正地去调整它？核心就是能不能为所有的事情培养人才。我在做福达计划的时候，我跟曹博士约定的条件是三年你帮我培养一千个专家。我跟吉崇星讨论养猪服务公司的时候，我就告诉他说，你要把能够说华语的最好的养猪专家集合到这家公司来。当要做国际化的时候，我会很清楚地知道本地化的人才培养是根本的核心。所有的操作取决于你找到对的人，所以我就要花这个时间去做这件事情。这是我们做的全新的课程，我们已经招了26个人，为我将要深度开发的三个国家储备本地人才。一年后，他们就会回复到国际市场上，我拥有了本地化的人才，相信整个的平台的价值就会被释放出来。

这就是我想告诉各位说：面对新的挑战，你必须要做的事情到底是什么。根本性的要求还是你的自我改变，就是你还是要超越你自己。我自己虽然很了解组织管理，很了解战略，甚至可以很快地去判断对这个行业的认知。但是我也很清楚地知道，我在公司里面是一个团队成员之一，我必须集合所有人的智慧，很多时候把我自己放空才可以。同样新希望六和有三十多年的历史，你也把三十多年的成功要放下来，回归到今天要做的这个行业的事情一样。养殖可能有很多经验的数据、经验的曲线和经验的能力，但是我们希望大家也知道，我们今天拥有更多的技术做这个调整。一句很重要的话是“自我超越才是根本的要求”。

结束语：努力学习对未知事物的判断

第一，善用方法。一个企业要创新和转型，核心的方法就是忘记、借用和学习。忘记什么？我们一定要忘记自己原有的商业模式和经验。就像我跟我的同事讲说，你今天还跟我讲销量、成本，还跟我讲规模，我只能要求你改变。因为销量、规模和成本，在今天绝对不是我们这个行业要的关键要素。如果你还是在用这三个东西的时候，你一定是不符合今天这个行业的商业模式的要求，所以你一定要忘记这些。

怎么能够获取新的东西？一定要学会跟别人去合作，学会去借用，真正地去做这样一个合作。我们要跟行业人做一个很好的聚合和合作，我们把所有对这个行业有用的资源和价值组合起来，所以你要学会真正的借用，这个非常关键。你如果不学会借用，不能够敞开自己，你今天没有办法转过去。

真的要学习。这个学习是学习什么？学习对未知的判断，而不是学习别人的经验。机会来源于变化，不是来源于成功的经验。最重要的不是你去学习别人的经验，最重要的是你要学习对未知的判断。学别人的经验在今天没有任何的价值，真正要学的是对未知因素的判断，未知因素的判断来源于核心的能力。

第二，真正改变还是依赖于人。人的改变可以从以下几个问题来衡量。经营思维工作管理习惯工作？所谓经营的思维就是一切服从于市场，所谓管理习惯是一切服从于分工和权力。我确实会认为很多人就服从于分工和权力，并不服从于市场。如果你是服从于分工和权力，你是管理习惯；如果你服从于市场的人，你是经营思维的人。

能不能创造性工作？我每个月回去跟学生见一次面，我的学生就会告诉我他这个学期的计划是什么，上个学期的计划是什么。我讲了一句话：你不需要跟任何人比，只要今天的你比昨天好，你就是进步，你不需要跟别人去比。为什么我要给这样的话？当今天的你比昨天好，你就在做变化和创造。我一直问我的同事：同样还是卖1500万吨料，你是用去年的经验卖，还是换个方法去卖，这就是根本的区别。

激励是基于能力还是业绩贡献？这个问题非常根本。价值贡献是更重要。价值本身对能力上有要求，不仅仅完成了绩效的指标。

学习与自我超越的能力够不够？这也是对很多人很困难的事情。我们这个行业是蛮平凡的，我们没有办法像互联网行业做得轰轰烈烈。我最近跟互联网企业的人在一起很开心，他们讲起来都是一个很大的数字，看起来都是很辉煌的。我辅导一个小小的企业，也就是那么二三十个人，就是做了那么一年的时间，得到的融资就五千万美金。在我们这个行业，实在是一个很难的事情。所以，我们真的是很平凡，但是怎么让平凡的人做出不平凡的业绩？这是对在座的所有管理者的一个最大挑战。从我的角度看，未来在中国最有可能产生巨大价值的行业里面大概有四个左右，农业就是其中之一。如果我们愿意用全新的角度去做它，把农牧企业的食品属性做出来，把农牧企业的可靠性做出来，把农牧企业的时尚感做出来，把农牧企业和消费者的沟通做出来，机会一定是我们的！