华为如何保持组织活力？

组织活力来自于各种要素合乎目标的流动。

人、财、物、信息四种要素中，重要的是人的要素；人的要素中，核心的是干部要素。

前线是带兵打仗的将军和英雄，后面是时刻准备着冲上去的战略预备队。

并且，这个流动不是为了流动而流动，不是为了不要形成圈子而流动，而是为了打胜仗而流动！

一切为了前线，一切为了胜利！

一般企业有三换，换人，换脑，换规则。

今天以华为公司为例与各位分享第四换——换血。主要内容分为两部分：一是华为的人才流动机制，二是华为的战略预备队构建。

01

 

华为的人才流动机制

1.组织体系的五个层面

在我看来，判断一个组织体系是否完善，可以用以下五个层面衡量：

第一个层面，看是否有一个无生命的管理体系。一个企业的无生命的管理体系建立好了，就不再依赖领导，而是依靠以客户为中心的流程。这好比人的骨骼，人的骨髓。

第二个层面，看是否有高效流动的资源流。资源包括人、财、物、知识信息等，这些资源要组织在一起运转起来。以往讲现金流是企业的血液，今天我讲人才尤其是干部作为一种血液该如何流动？

第三个层面，是看企业是否有长期坚持艰苦奋斗的气魄。

第四个层面，是看企业追求的理念。比如是百年基业还是一锤子买卖？是活着是硬道理还是赚钱不择手段？

第五个层面，也是最核心的，就是看企业的灵魂。是否以“以客户为核心”。体、血、气、念、魂，这五个层面，构成了华为有活力的组织体系。

在华为公司的概念中，做领导主要是做到“两保”：第一保证方向的大致正确，第二保证组织的足够活力，说的就是体、血、气、念、魂这五个层面。

2.华为变革的五个阶段

我认为，华为公司自1988年建立之后，战斗队形变革经历了五个阶段。

第一阶段是创业阶段。靠英雄主义、狼性文化，以及献身精神，让华为站了起来。

第二阶段是企业文化建设阶段。华为的队伍依靠从英雄到管理、从狼性到狼狈机制，以及和人大教授合作制定《华为公司基本法》，建立了一支有文化、有追求的队伍。

第三阶段是管理体系建立阶段。华为再次整编队伍，吸收IBM公司等世界级公司的管理方法，进行了流程化的组织建设和职业化的干部队伍建设，以及研发流程里的IPD（笔记侠注：集成产品开发，简称IPD，是一套产品开发的模式、理念与方法）和业务流程中的ISC（注：集成化供应链,简称ISC）。

第四阶段是华为全球化阶段。企业到一定规模和实力后，想要持续成长，就必须有一支长期坚持艰苦奋斗的队伍，就要学美军全球布局的组织体系。前有陆战队，后有重装旅，前有铁三角，后有预备队。

第五阶段是实现凤凰涅磐的阶段。华为超越了市场上的所有队友，实现了技术领先，却遇到了美国无理打压。

目前两三年，华为直面国际恶劣环境，思考的是如何生态化存活、红蓝军配合、备胎计划和战略大转移问题，“烧不死的鸟就是凤凰”过去是对干部说的，现在是对整个华为公司说的。

这五个阶段不同的战略和战斗队形转换，锻炼出了一支铁军，对华为三十多年的发展产生了深远的影响。

第一阶段通过以“集体大辞职”活动和不拘一格降人才的方式，形成“能上能下”的机制。

第二阶段通过“外部大创业”活动，让干部员工决定要么留下做正规军，要么出去创业做老板，形成了“能进能出”的机制。

第三阶段通过“老员工大让位”活动，不迁就有功的员工，不认资历认贡献，形成了“能左能右”的机制。

第四阶段通过9000多名员工的“奋斗者大排队”活动，形成了分配向奋斗者、贡献者倾斜，给劳动者关爱、宽容的“能进能退”的活力机制。

第五阶段通过19万人“全体大动员”，打一场彪炳中国企业史册的不屈战，形成直面生存危机的“能死能活”的机制。

在这个过程中，华为由中国级企业，成长为国际级企业，再成长为全球级企业。

大家常说：铁打的营盘流水的兵，华为公司组织变革的主线，就是以制度和文化的确定性和干部员工的流动性，来应对环境的不确定性。

环境永远是在变化的，尤其是针对竞争力较弱的企业，这种变化就是威胁！

在不可把握和预测的不确定性，和可以把握和假设的确定性之间，企业形成了一系列有效机制，就能够通过人员的流动性和战斗队形的不断组合，应对各种不确定性。

华为的战略预备队就是通过干部的高效流动（能上能下、能进能出、能左能右，能进能退和能死能活）来建立的极具战斗力的组织体系之一。这个组织还具有以下两个具体机制：

一是“五个一切”机制。

• 一切缴获要归公；
• 一切行动听指挥；
• 一切功劳要归零；
• 一切员工要选择；
• 一切为了胜利。

二是“五反”机制。

• 创业初期“反管理”；
• 组织化阶段“反山头”；
• 成功阶段“反惰怠”；
• 高压时期“反投降”；
• 所有时期“反腐败”。

这一切都导向了华为公司核心价值观的三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

无论是一线战斗队伍，还是战略预备队，都是围绕这个核心价值观进行的。

3.华为人才流动机制

在能上能下、能进能出、能左能右，能进能退和能死能活的基本机制下，华为的人才流动机制可以简单归纳为“三制”：

第一个是轮岗制，比如干部类或专家类员工，一般三、五年一轮岗，不会过长期间工作在一个地方，常言道“人挪活、树挪死”，不断进步的人总要不断适应新环境，接受新挑战，学习新技术，轮岗机制有利于激活组织。

第二个是轮值制，华为公司有一个著名的轮值董事长（过去是轮值CEO）制度，三位轮值董事长，每半年一轮，一次安排三年。有些公司向华为学习，但一般坚持不了。

华为通过轮值，较好地解决了领导集体和集体领导运作中的普遍问题，轮值上来就统领全局，轮值下去就做好分管工作。这是华为公司“灰度管理理论”的一个典型做法。

第三个是成长选拔制，华为重视培训考试，但更注重业绩考核。你成长我选拔，你再成长我再往更高层次选拔。新进员工首先要做业务、文化培训，并考试。但走上“战场”之后是考核：看你上没上过战场、打没打过枪、负没负过伤、胜没胜过仗等。培训考试和业绩考核就是是“训战结合”，先训，后战，有潜质的人再训，再战。

于是，华为的干部有“四条出路”。

第一条路是考试好，考核不好的人，就淘汰和辞退之路。

第二条路是考试好，考核也好，在市场活科研一线干的也不错的人，就可以做干部的备选苗子，进入战略预备队资源池。

第三条路是虽然备选苗子好，但再次培训时考试不好，则继续做你的战士，当不了将军的好士兵也是好士兵！

第四条路是考试好，考核好，再考试还好，再上战场立功多，进步快。这就是华为特别希望出来的、多多益善将军。

4.打出来的华为将军

华为的用人原则是自由雇佣制，走不欢送、回不欢迎，理性决定，自主选择。

华为公司不保证每个员工的成功，但给每人提供成长和进步的机会。

这个机会需要自己争取，需要业绩证明。按战时机制组织队伍的华为，提倡将军不是学出来的，而是打出来的。

从员工到基层，到中层再到高层，是怎样走上去的呢？按照任正非先生的讲话，先给你打50万仗的机会，如果打赢了，再给你打500万仗的机会，还可以胜的话，再给你打5000万仗的机会。

士官打好了成排长，排长打胜仗升连长，连长打胜仗升团长，团长再打胜仗升师长，军长，华为战略预备队就是一个有很多连长、团长、师长的将军队伍。

和成长选拔制配套的是获取分享制。仗打赢了或缴获了，大家共同分享，这与成长选拔制正好是配套的。

一边是人的流动机制，一边是分配机制。

收入不是组织分配给你的，更不是谁的恩赐，而是你服务了客户，做出了贡献，创造了价值所应有的分享。

这就是华为讲的以奋斗者为本，不让雷锋吃亏的价值分配原则。

华为根据公司的核心价值观来选拔不同的人，并让员工在最佳年龄，在最佳岗位，做出最佳业绩，分享最佳报酬，我把它叫做“四最佳”。

02

 

华为的战略预备队构建

1.一切皆有备份

华为公司的战略理念之一，就是一切皆有备份。

技术路线是有备份的，红军、蓝军各选一条路线，哪条能够取胜哪个算。干部资源是有备份的，也就是战略预备队。

后方的训战营随时准备送干部上一线。应对危机是有备胎的，遇到危机要能够保证供应链的完整和业务的连续性。

一切都是为了胜利！运用范佛里特“五倍弹药量”的打法，抓住战略机会点和把关键山头攻下来。

一切为了活下去！活下去是华为的最高纲领，也是最低纲领。所有的战略、战术、人才和资源分配，都是为了活下去。

2.干部后备队的管理方法

政治经济学中，有一个产业后备军的概念，产业后备军的存在可以压低在职劳动者的工资水平。在企业管理学中，战略预备队的存在则是为了保证组织的战斗力。

华为公司在很早之前就制定有干部后备队的管理方法。下面跟大家分享华为2017年版的干部后备队管理方法的核心要点。

首先是干部后备队的目的。干部后备队是根据公司的战略发展需要，组建后备干部的培养、储备的资源池。

其次是干部后备队的分层。华为分管理三级干部后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队以及员工干部预备队共四层。

第三是层层递进。

第一层是在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工，进入员工干部预备队，进行跟踪考察和牵引，不做专业训练。

第二层从优秀员工选拔进华为大学的三级管理干部的侯选资源池进行培养。

第三层是从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进华大培养，这是四级管理干部候选资源池。

第四层是从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进华大的五级干部候选资源池。

可以看出来，华为的战略后备队是分层次，分批次的，干部后备队是在业务和技术经验的基础上训练和发现其综合管理素质、领导素质，然后再上战场验证，训战结合循环做。

3.干部选拔的“绩德才”模型

干部实施成长选拔制，但没有标准不行，标准不清也不行。

为此，华为公司制定了选拔标准，并规定了标准之间的价值排序，也就是根据公司的核心价值观来选拔战略预备队。

第一看相对业绩，第二看思想品德，第三个看岗位胜任素质。

这就是华为的“绩德才模型”。这个模型与传统的“德才模型”有很大区别。德才模型的基本原则是德才兼备，以德为先。而华为的做法是绩德才兼备，以绩为先。

按照华为公司的干部四象限理论，纵轴是对公司的核心价值观认同度，横轴是绩效贡献大小。

右上角是既认同核心价值观，又绩效贡献大的干部，这就是需要破格选拔的奋斗者和贡献者。

左上角是认同核心价值观，但绩效贡献还较小，可称为奋斗者，会给二次机会。

左下角是既不认同核心价值观，绩效也不好的人，比如躺在过去功劳簿上，不再持续艰苦奋斗的人，华为称之为惰怠者。不能再次激活就只能淘汰掉了。

右下角是不认同核心价值观，但有不错业绩的人，这种人可以在自己的岗位上继续工作，但已经不可能被选拔。

4.换血：中高层干部选拔流程

我们用换血来比喻中高层干部选拔流程。

首先，是根据业绩考核排名前25%的资格线，进入干部预备队，也就是四个人里必须排第一。

其次，进入干部后备队之后要考核思想品德、自我批判等指标。这些标准基本是否决性的。

第三，思想品德等否决性标准考核通过后，再看具体岗位的领导力胜任素质，通过后完成任命。

第四，在岗的干部如果不能完成承诺业绩，又要下来。以此形成循环。

对于初任干部，第一是想干事，第二是能干事，第三是干成事。对于调任干部，则第一是干成事，第二是想干事，第三是能干事，第四是再干成事。

5.“四马”机制

战略预备队能否继续保持向上在于结果。而后考试素质，具备提升空间后再继续上战场，我把这个机制被称为“四马机制”。

首先是赛马。即设定目标，拿任务、看业绩，包括干部的竞聘机制等。

其次是相马。通过企业的核心价值观认同，检验思想品质、艰苦奋斗与自我批判精神等这些底线素质。

第三是育马。对有潜力的干部给予岗位机会锻炼，并配备思想和业务导师，不仅看战略预备队里的培训成绩，更要看战场上的战绩，用“训战结合”的育马方式培养和锻炼将军。

最后是杀马。对无法胜任的人用考核的制度和机制淘汰，华为是用10%的干部淘汰率，来保证队伍的足够活力和相对竞争力。

6.三道思考题

①战略预备队是一种组织资产，组织资产增值要优先于财务资产的增值，您赞成这种价值观吗？

②战略预备队是为战略而生，不是散兵游勇随便乱冲。请问：如果您善于抓机会、追风口，但一旦机会和风口没了，您的企业还有战略能够延续组织吗？

③战略预备队是一种组织成本，但又是保证胜利的关键，如果前线求助，甚至告急，你有战略预备队冲上去吗？

当前，全球大环境不稳定因素增多，作为企业组织，我们无法改变外部环境的变化与不可预测的不确定性，我们唯一可以努力的，就是让组织活得更长久一些；唯有卓越组织，才能具备逆周期的生存能力。